Кадровый консалтинг. Кадровый консалтинг — эффективный способ систематизировать работу организации Направления кадрового консалтинга

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Откуда и как привлечь профессиональные кадры? Как усилить мотивацию персонала? Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы? Есть ощущение, что штат компании "раздут". Как оптимизировать численность персонала? Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть? Стоит ли оценивать топ-менеджмент? Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы в области кадрового менеджмента, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, вам поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

В рамках кадрового консалтинга принято решать следующие задачи:

• Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.
• Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.
• Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами:
  - документационное обеспечение управления персоналом;
  - поиск, подбор и адаптация персонала;
  - оценка персонала;
  - система стимулирования и мотивации;
  - обучение и развитие.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

• Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
• Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;
• Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;
• Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Кадровый аудит необходим прежде всего для того, чтобы решать управленческие задачи, а не любоваться на стелажи с папками инструкций и приказов.
В организации может быть множество локальных актов, но их ценность минимальна и не превышает стоимости макулатуры. Применить в нужный момент «состряпанные» на скорую руку либо скачанные в интернете трудовые договоры и иные локальные акты становится невозможным, поскольку они не содержат самой необходимой информации, либо противоречат друг другу, возлагают на работодателя дополнительные обязанности, либо не соответствуют требованиям Трудового Кодекса РФ.

Главное требование к кадровым документам - они должны работать именно в тех ситуациях, когда это действительно нужно!

Однако, на практике часто случается наоборот. И помимо оплаты труда, затраченного на создание пылящихся в папках кадровых документов, работодатель затем «расплачивается» за чрезмерное усердие работников, принимавших в этом участие.

Примером может служить следующая история :

В ООО «С.» имелись Правила внутреннего трудового распорядка, которые несколько недель писались целым юридическим отделом. В них, помимо прочих пунктов, было указано, что «трудовой договор с работником может быть аннулирован, если работник не приступил к работе без уважительных причин в течение недели с момента вступления трудового договора в силу». Аналогичные формулировки содержались в трудовых договорах с работниками. Спустя год после утверждения Правил внутреннего трудового распорядка Общество пригласило на работу менеджера склада, который в указанный в трудовом договоре срок на работу не вышел. В обычной ситуации Обществу достаточно было всего лишь составить акт о невыходе сотрудника на работу, издать приказ об аннулировании трудового договора и нанять нового работника. Поскольку часть 4 ст. 61 Трудового Кодекса РФ не требует от работодателя выяснения уважительности причин неявки работника на работу. Если впоследствии работник окажется на пороге организации с больничным листом - максимум на что он может претендовать - на выплату пособия по социальному страхованию.
Однако в вышеприведенном примере т.е. при наличии в трудовом договоре и локальном акте неудачной формулировки, работодатель лишился возможности аннулировать трудовой договор.

Кадровый аудит трудовых договоров , локальных актов, должностных инструкций, приказов и иных документов имеет смысл проводить после определения его целей т.е. составления перечня задач, которым кадровые документы должны служить. Иначе ваши документы разные команды юристов могут изучать и править месяцами (а то и годами), а использовать их вы все равно не сможете.

Отдельной темой является оптимизация расходов на оплату труда . В зависимости от того как оформлена та или иная выплата, существует ли в организации положении о премировании, коллективный договор, положение о командировании - те или иные выплаты в пользу сотрудников будут иметь разный режим налогообложения.

При грамотном оформлении локальных нормативных актов затраты на персонал можно сократить до 20% от ФОТ. Однако, делать это следует после предварительного приведения локальных номартивных актов в соответствие с требованиями трудового и налогового законодательства.

Следует отметить, по данным опросов, что сам руководящий состав консультационных фирм на первое место по актуальности и перспективности выдвинул консалтинг по работе с персоналом. По его мнению, это «вопрос № 1» на данный момент. Представители же руководящего состава клиентских организаций на первое место поставили аудит, так как аудиторские компании дают возможность не попасть в неприятность и вовремя подкорректировать финансовую ситуацию.

В настоящее время в консалтинге существует многообразие видов консультационных услуг по управлению персоналом, каждый из которых может стать предметом специального исследования.

Кадровый консалтинг занимается подбором специалистов для различных сфер деятельности; оценкой отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовкой кадрового резерва. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Кадровые консультанты занимаются профессиональным движением и сокращением штатов; культурой корпорации; здоровьем и безопасностью; программами поощрения; внутренними связями; трудовыми соглашениями и занятостью; обучением менеджменту; планированием рабочей силы; мотивацией; пенсиями; анализом функционирования; психологической оценкой. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

Современные технологии кадрового консалтинга

При всем многообразии упомянутых выше направлений деятельности кадровых консультантов в нашем исследовании хотелось бы остановиться на некоторых современных технологиях кадрового консалтинга, а именно хедхантинге, аутстаффинге и коучинге.

У любого руководителя есть желание иметь в своей компании профессиональных, надежных, лояльных сотрудников, особенно топ-менеджеров и «ключевых специалистов», т.е. тех, от кого зависит успешность бизнеса. Работодатели создают HR-отделы (кадровые службы) и требуют от них самостоятельного поиска лучших специалистов.

Хедхантинг, или «охота за головами», отличается от традиционных технологий поиска специалистов на рынке услуг по подбору персонала (массового сбора и профессионального рекрутинга). Зародившись в середине 1940-х гг. в США, хедхантинг уже в 1970-х становится доходным видом бизнеса: гонорары за подобного вида услуги составляют 30-35% годового дохода найденного специалиста. В России спрос на него объясняется недостатком высококлассных топ-менеджеров.

Как правило, к технологии Executive Search («качественный поиск») обращаются при необходимости найти людей, оказывающих решающее воздействие на бизнес компании, способных определить стратегию развития и обеспечить ее реализацию. Этот метод хорош, когда необходимо просмотреть весь рынок, причем можно заказать поиск и в других городах России. Любая вакансия уникальна, так как возникает в определенной компании в определенный момент времени: нет двух одинаковых компаний и требований к специалистам на позиции.

Услуги хедхантинга оказывают некоторые крупные фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, или консультанты, которые специализируются только в этой области. Чаще всего это нужно деловым или другим организациям для заполнения важных руководящих или технических постов. Преимущество использования специалиста для поиска руководящих работников заключается в том, что он может получить информацию о потенциальных источниках комплектования этих кадров и предпринять систематический поиск и объективный отбор таким способом, который, как правило, выходит за рамки обычных возможностей линейного руководителя или управляющего кадрами. Деловые фирмы обращаются к услугам таких специалистов, если не хотят публично рекламировать эту должность или ищут кандидата в областях, где поиск не может основываться на рекламировании. Большинство кандидатов по разным причинам также считают такой метод пригодным. Некоторые рады узнать о возможности более интересной карьеры у другого работодателя, в то время как другие ценят конфиденциальное обсуждение альтернативных служебных возможностей, так как их нынешнее положение не позволяет им завязать контакт первыми или проявить интерес к другой работе. Исходя из опыта, процесс успешного поиска, отбора и привлечения кандидатов зависит от сложности заказа и занимает обычно от 4 до 12 недель. Но такая технология гарантирует наибольшую, практически 100%-ю вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.

Несмотря на скудное количество информации (в основном это Интернет-ресурсы) о данном направлении деятельности консультантов, в области управления персоналом совсем недавно появилось достаточно ценное исследование практика хедхантинга П. Беленко. В нем впервые предпринята попытка обобщить теорию и практику хедхантинга в России, представить технологии и аналитический материал по данной проблеме.

Несомненно, интерес со стороны компаний к поиску специалистов высокого уровня по технологии Executive Search возрастает. Это связано прежде всего со стабилизацией ситуации в экономике. По данным исследований, если раньше основными клиентами были западные компании, то уже в 2002 г. значительно увеличилось количество заказов от российских компаний (на 22,6%), в том числе от крупных российских производителей (на 18,7%).

Аутстаффинг, или вывод персонала за штат, - концепция, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-80-х гг. XX в. В США и Западной Европе рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. В середине 2002 г. спрос на него появился и в России. К основным предпосылкам для использования аутстаффинга в компаниях следует отнести необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, а также административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; желание сконцентрироваться на своем бизнесе, снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником и обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

В последнее время необходимость и рыночную востребованность в России приобретает коучинг, который чаще всего преподносится как особый навык консультанта по управлению, или бизнес-тренера, и как персональное консультирование руководителей. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Однако это не просто новое веяние в менеджменте, а четко сформулированный подход к работе с людьми, основанный на определенных принципах. Таким образом, коучинг - естественный процесс, целью которого является повышение эффективности деятельности компании.

Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Виды коучинга для организации:

1) индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

• 2) управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
• 3) групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
• 4) коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
• 5) системный коучинг ; аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный), с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Существует несколько наиболее очевидных преимуществ коучинга, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:

• 1. Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.
• 2. Развитие персонала.
• 3. Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы».
• 4. Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
• 5. Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог найти времени.
• 6. Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.
• 7. Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.
• 8. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.
• 9. Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.

Итак, конечный результат управления методом коучинга можно кратко сформулировать следующим образом: высокая продуктивность; уверенный в себе персонал; повышение качества жизни на рабочем месте; высвобождение времени менеджера; снижение стресса для всех участников; лучшее обслуживание клиентов.

С коучингом тесно связан «1еаш» - подход (ключевая идея - снижение всевозможных потерь и затрат в процессе производства). Возникнув в 1990 г., он активно внедряется в передовых международных компаниях, поскольку позволяет: повысить эффективность производства на 100% и более; сократить запланированные сроки на 50% и более; уменьшить количество брака на 50% и более; свести к минимуму количество клиентских рекламаций; сократить время внедрения новых продуктов и услуг более чем на 50%. Очевидно, что это в значительной мере способствует повышению прибыльности компании.

Следует отметить, что управленческое консультирование в сфере управления персоналом бывает очень действенным на самых разных этапах развития компании - в начале пути, в периоды роста или кризиса, когда привычные способы взаимодействия перестают быть результативными.

В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:

Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.

Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.

Headhunting (executive search), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.

Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.

Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.

Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Кадровый консалтинг достаточно широко используется на российских предприятиях. Он реализуется через кадровые агентства или специально созданные кадровые консалтинговые центры, центры оценки персонала.

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

• 1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.
• 2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.
• 3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.
• 4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах - административной, организационной, экономической, социально-психологической.
• 5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.
• 6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.
• 7. Организация кадрового делопроизводства.
• 8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.
• 9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации - трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.
• 10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

Основным мероприятием, которое используется при кадровом консультировании, является оценка персонала, которая должна обладать такими свойствами:

• - объективность - независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
• - надежность - свобода от влияния ситуативных факторов (настроения и самочувствия оцениваемого, его прошлых успехов и неудач, каких-то случайностей);
• - достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками - то, насколько успешно человек справляется со своим делом;
• - прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек имеет потенциальные способности, иначе говоря, оценка должна выявлять скрытые резервы человека;
• - доступность и согласованность - понимание всеми участниками процедур оценки;
• - соответствие задачам организации - оценка персонала должна в максимальной степени отвечать характеру деятельности организации, ее подразделений и конкретной должности (рабочего места), их состоянию (производственной ситуации), существующим проблемам.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

• 1. Хедхантинг (от англ. head - голова и hunter- охотник) - это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.
• 2. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) - использование внешнего источника/ресурса) - это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.
• 3. Аутстаффинг (от англ. outstaffing; out - вне, наружу; staff - штат) - буквальный перевод - внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство.
• 4. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.
• 5. Аутплейсмент (outplacement) - услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

• 1. Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.
• 2. Нейролингвистическое программирование (НЛП, от англ. neuro-linguistic programming) - это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.
• 3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии (от англ. Structured Analysis and Design Technique) как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.
• 4. Методы социальных исследований - интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

К комплексным методам оценки относится кадровый аудит, который является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал относительно требований текущего функционирования организации, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал. Целью такого кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности и требований внешней, прежде всего рыночной, среды.

При оценке относительно стратегий развития организации прежде всего необходимо определить степень готовности персонала к осуществлению предстоящих организационных изменений.

При этом необходимо ответить на вопросы:

• - готовы (способны, мотивированы) ли сотрудники к индивидуальным изменениям в своих правилах, принципах, отношениях с руководителями, коллегами, партнерами, клиентами, в образе жизни, поведении и проч.;
• - готовы ли они к напряженной работе по проведению организационных изменений, участию в проектах развития организации в соответствии с определенным им местом и ролью в системе изменений;
• - обладают ли они необходимыми для предстоящей работы знаниями и умениями, смогут ли выполнить ее в соответствии с установленными требованиями.

В условиях современной нестабильной как мировой, так и российской ситуации кадровый аудит приобретает особое значение, так он должен обеспечить стабильность текущей хозяйственной деятельности организации, ее выживаемость в неблагоприятных условиях внешней среды, а также создать возможности непрерывного совершенствования и при необходимости скачкообразных изменений. Это связано с тем, что из всех организационных ресурсов люди являются наиболее гибкими, но для этого должно быть обеспечено определенное качество человеческих ресурсов, для чего управление ими должно быть основано на концепции человеческого капитала.

В связи с этим одной из задач кадрового аудита является выделение в среде персонала организации особой, в большей степени неформальной категории-когнитариата, работников, максимально использующих в своей деятельности креативный интеллект и способных к созданию интеллектуальных продуктов, инноваций, а также максимально эффективной адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней организационной среды.

Когнитариат формирует человеческий интеллектуальный капитал организации, и своей интеллектуально-инновационной деятельностью создает структурный интеллектуальный капитал- интеллектуальные продукты и рыночный капитал - имидж организации и ее продуктивные отношения с контрагентами.