Скользящее планирование. Классическое и скользящее бюджетирование Понятие скользящее планирование применимо для механизмов

Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы , положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда  

На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане . Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее - изменять в ту и другую сторону задания, ус-  

Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).  

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения  

Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности . Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана . Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.  

В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета . Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития , управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-  

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей , установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования , заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия , закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.  

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование . Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования , включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.  

В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов . Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период , а с другой - на достигнутых результатах , уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.  

Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода . Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода . В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).  

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно - какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании , предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода . От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру , свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов . И получается, что автоматизация финансового планирования - головная боль руководителя, да и только. Так ли это  

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей , ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.  

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности коммерческого предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное планирование . Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы , например в сфере научных исследований или реинжиниринга бизнес-процессов , практически полностью базируются на планировании программы . Дополнительное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.   Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом.  

На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.  

В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение . Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.  

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей . В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации , и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план - это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.  

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.  

Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете . Текущий и оперативный бюджеты . Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.  

Гибкость стратегических планов , возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные

Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

В основе управления эффективностью лежат процессы планирования и бюджетирования. В большинстве компаний планы и бюджеты подлежат согласованию, составляются раз в год и утверждаются. Ничто так не губительно для инноваций и улучшений, как эти жесткие, абсолютно негибкие процессы. Вот почему компании должны перейти к более непрерывным процессам и отказаться от ежегодного планирования и бюджетирования. Эта статья рассматривает эти вопросы, как малые и средние компании, которые по-прежнему являются гибкими, адаптивными и инновационными, могут избежать проблем крупных компаний и каким образом менеджеры могут реализовать более непрерывный подход к планированию.

1. Введение

Как вы планируете сегодня? Тратите ли вы несколько недель или даже несколько месяцев каждый год на составление финансового плана и бюджета на следующие 12 месяцев? Включает ли этот бюджет целевые показатели, которые вы должны достичь в этом году и связаны ли эти целевые показатели с системой мотивации сотрудников? Не находите ли вы, что этот план устаревает буквально спустя несколько недель после утверждения и требует постоянного пере-составления и пере-утверждения в течение всего года? Если да, то вы идете по пути большинства компаний.

Большинство BPM систем включают планы, целевые показатели и ресурсы, которые являются согласовываемыми, ежегодными и фиксированными. Эти системы проектировались для стабильных рыночных условий, где спрос превышает предложение и где поставщики могут диктовать условия рынку. Времена изменились, возросла конкуренция, рынки стали намного более нестабильными и управляются покупателями, а не продавцами. В то время, как многие лидеры говорят об адаптации к изменениям, немногие знают, как изменить свои системы таким образом, чтобы адекватно отвечать требованиям рынка.

Укоренившаяся вера в рациональность и подход «прогнозируй и контролируй» заставляют тратить огромное количество энергии, времени и денег на попытки построить и перестроить стратегии, структуры и системы в соответствие с постоянно меняющимся бизнес-климатом. Эта неспособность справиться с скачкообразными изменениями вызвана жесткими бизнес-моделями и системами управления в стиле «запланируй-произведи-продай». Напротив, многие лидирующие организации переходят от исторической модели «произведи-продай» к управлению в стиле «почувствуй и отреагируй. Модель «произведи и продай» принадлежит к индустриальной эпохе, сосредоточенной на транзакциях, основных средствах, массовом производстве и экономике, базирующейся на маржинальности продуктов. «Почувствуй и отреагируй» - инновационная, сервис-ориентированная модель, подчеркивающая отношения с клиентами, нематериальные активы, персонализацию и экономику, базирующуюся на создании ценности. (Геккель, 1999).

2. Проблемы малых и средних предприятий (SMB )

Молодые компании выходят на рынок, будучи крайне восприимчивыми и отзывчивыми к требованиям рынка - они очень соответствуют модели «почувствуй и отреагируй». Правда основатель компании обычно начинает с того, что принимает все ключевые решения, но руководители обычно представляют собой небольшую, высокомотивированную команду, искренне преданную своему делу. По мере роста компании команды становятся больше, цепочка управления все больше растягивается, а гибкость и адаптивность снижаются. Чаще всего, стартапы растут и развиваются, а владелец по-прежнему хочет сохранять значительную степень контроля и перенимает модель управления «командуй и контролируй», которая, как он видит, применяется в крупных компаниях.

Модель «командуй и контролируй» появилась в начале 1990-х годов, чтобы помочь компаниям удовлетворить растущий спрос и максимизировать прибыль. С ее главным акцентом на эффективности, она ввела разделение труда, привязала размер заработной платы к результатам труда, ввела функциональную структуру организации и централизованное принятие решений. Процессы ежегодного планирования и бюджетирования, связывающие всё это вместе, являются ее отличительной чертой и источником многих проблем сегодняшнего дня.

Большинство руководителей хотят, чтобы их организации быть более гибкими и адаптивными, но мало кто знает, как превратить менеджерскую риторику в операционную реальность. Они говорят о быстрой реакции, расширении возможностей, инновациях, качестве работы, клиентоориентированности и ценности акционеров, но при этом их процессы управления застряли в глубоком прошлом. Традиционная модель распределения задач и контроля выполнения с ее процессами ежегодного планирования и бюджетирования душит инновации, укоренившиеся функций подрывают кросс-функциональные процессы, акцент на товарные цели работает против близости к клиенту, а краткосрочные контракты, нацеленные на производительность и выручку, не поддерживают долгосрочное создание ценности. Миллионы тратятся каждый год на новые инструменты и методы, такие как реинжиниринг, управление взаимоотношениями с клиентами, тимбилдинг, ERP системы, управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC), но что-то не видно, чтобы это помогало решать проблему. Все эти системы на словах поддерживают озвученные цели, но на деле спотыкаются о систему централизованного принятия решений, контракты с бонусами за фиксированную производительность и иммунитет традиционных систем планирования и бюджетирования.

Если SMB компании уже следуют по проторенной дорожке крупных корпораций, в итоге они окажутся в том же положении использования модели управления, которая не в состоянии поддерживать инновации, гибкость и адаптивность. SMB должны сохранить свой ​​инновационный подход, скорость и приспособляемость во время своего роста. Они должны принять модель управления, которая поддерживает успех компании. Работа круглых столов Beyond Budgeting (2003 и 2006) показала, что ряд успешных организаций сумели отказаться от традиционной модели управления и внедрили модель управления, которая находится в гораздо большей гармонии с сегодняшними сложными и переменчивыми рыночными условиями. Внедряя эти изменения SMB компаниям необходимо принять аналогичную модель управления и перейти на новую форму финансового планирования, которая поддерживает, а не подрывает эту модель.

3. Управление посредством непрерывного цикла планирования

Адаптивные организации считают, что скачкообразные изменения сегодня стали нормой. Они видят финансовое планирование как непрерывный, всеобъемлющий процесс, движимый событиями (например, запуском нового продукта или новой угрозой со стороны конкурента) и новыми знаниями, а не ограничивающийся концом финансового года. Он также не нуждается в сложнейших инструментах. Вместо этого он полагается на быстрое получение релевантной информации, дающей основания для действий, и ответственных людей, которые знают, что от них ожидается, и что делать в той или иной ситуации. В компаниях, в условиях непрерывных изменений, целесообразно устанавливать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) стратегические обзоры (Southwest Airlines проводит их ежеквартально), либо проводить обзоры, зависящие от значительных событий (команды филиалов Svenska Handelsbanken реагируют на события). Эти события могут быть как положительными (например, внедрение новых продуктов и услуг), так и отрицательными (например, реагировать на сбои в цепочке поставок из-за экологических катастроф). Суть в том, что эти обзоры не зависит от времени и, следовательно, могут происходить тогда, когда это необходимо, а не раз в год, как это принято в традиционном процессе бюджетирования.

Цикл планирования состоит из четырех шагов: анализ, постановка целей, планирование и действие.

• Анализ - всё начинается с анализ текущей ситуации. Где мы сейчас? Каковы наши краткосрочные перспективы?
• Постановка целей - следующий шаг. Находимся ли мы на верном пути для достижения наших стратегических целей? Нуждается ли наша стратегия в измеениях?
• Планирование - третий шаг. Какие действия нам нужно предпринять, чтобы повысить нашу эффективность? Как эти действия повлияют на нашу работу?
• Действие - четвертый шаг. Как мы должны выполнить наши планы и управлять существующим бизнесом?

Обратите внимание, что нигде в этом цикле check-aim-plan-act команда не берет на себя обязательства перед вышестоящим начальством достичь фиксированных показателей. Другими словами, у них нет контракта, основанного на достижении определенных KPI и получении бонуса при выполнении плана. Все обязательства по улучшению принимаются местной командой. Это выявляет силу внутренней мотивации (теория Y Макгрегора). Это команды, которые устанавливают цели и планы, и это та команда, которая обладает движущей силой для достижения успеха. Этот локальный check-aim-plan-act цикл характерен для многих адаптивных организаций. Но ключ к успеху в том, что он управляется локально, людьми, которые хотят улучшить свою собственную эффективность.

4. Опасность фиксированных контрактов на основе KPI

Большинство компаний имеют индивидуальные схемы мотивации. Обычно они построены вокруг идеи фиксированных целей (KPI), при достижении которых выплачивается определенный бонус. Эта система базируется на вере, что люди по своей природе ленивы и нуждаются во внешней мотивации, преимущественно денежной (Y теория Макгрегора). Этот процесс превращается в фиксированный контракт (на основе KPI): если вы достигнете вот этих целей за вот этот период, мы заплатим вам вот этот бонус; и все ресурсы и цели встраиваются в бюджет.

Как это работает на практике? Топ-менеджмент устанавливает стратегические цели (обычно они привязаны к фиксированным показателям, таким как EBIDTA к концу года). Исходя из этих показателей устанавливаются индивидуальные цели, рассчитывается система премирования, согласовываются действия, выделяются ресурсы и согласовываются планы. Всё это резюмируется в бюджете и в контрактах сотрудников. Отклонения от бюджета позже анализируются в процессе корректировки бюджета. Вся система спроектирована таким образом, чтобы гарантировать достижение целей, изначально установленных топ-менеджментом, независимо от того, как изменились рыночные или мировые условия. Основная идея - просто придерживаться бюджета и достичь нужных цифр.

В результате весь этот процесс превращается в игры, недостаточную производительность и поощряет поведение, которое не совпадает с реальным целям компании. Ведутся длительные переговоры по согласованию целей и необходимых ресурсов (бюджета). Менеджеры стремятся договориться о низкой целевых показателей с максимально возможными ресурсами, в то время как высшее руководство хочет обратного. В конце концов обе стороны (это состязание) соглашаются на что-то среднее, и обе стороны считают, что они выиграли. На самом деле никто не выигрывает, и компания получает недостаточную производительность. Но на этом дело не заканчивается: как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей (и, следовательно, бонусов), не важно, каким образом. Пример на рисунке 2:


Бюджетные цели наконец-то согласованы, компания согласилась выплачивать сотруднику бонус при выполнении минимум 80% от плана, но также она выплачивает бонус при перевыполнении плана вплоть до 120%. Если сотрудник чувствует, что может не достичь целевых показателей в следующем году, он будет придерживать некоторые результаты, чтобы обеспечить себе выполнение будущего плана. Если он перевыполняет план, его активность будет затухать, он опять же придержит часть результатов на будущий период, так как перевыполнение плана сверх 120% не даст ему получить больший бонус. Подобные схемы поощрения ведут к дисфункциональному поведению.

Если у вас еще нет подобного процесса, не вводите его. Он снижает быстроту реакции, он душит инновации, он порождает менталитет «потрать или потеряй» по отношению к бюджету, он препятствует тесной связи с клиентом, подрывает командную работу и приводит к дисфункциональному и даже неэтичному поведению. Если у вас уже есть такая система, избавиться от нее. Отделите задачи от планирования, рассмотрите вопрос об отмене бюджета в целом и перейдите на систему вознаграждений, которую команда и / или в масштабах всей компании устанавливает на основе прогресса в отношении достижения желательных целей.

5. Сделайте скользящее планирование основным инструментом управления

Как можно управлять без фиксированных целей, бюджетов и бонусов? Большинство лидирующих организаций используют скользящее планирование в качестве одного из основных инструментов. Основой планирования являются прогнозы. Многие компании внедрили скользящее планирование в дополнение к бюджетному процессу. Тем не менее, ошибка, которую допускают большинство менеджеров, - отношение к планированию как к процессу прогнозирования и контроля будущих результатов. Результатом является неизбежный эффект "хоккейной клюшки", когда менеджеры пытаются подогнать прогноз в соответствие к фиксированным целям и бюджетам. Прогнозирование необходимо только потому, что организации не могут мгновенно реагировать на меняющиеся события. Но точность достигается очень редко; единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз будет ошибочным. Единственный вопрос - насколько ошибочным. Степень ошибочности снижается благодаря обучению, опыту и достойным информационным системам. Прогнозы часто устаревают под влиянием новых событий, и нужно составлять новые прогнозы с учетом изменений.

Скользящее планы, если они хорошо подготовлены, составляют основу новой и гораздо более полезной информационной системы, соединяющей вместе все части организации и дает руководителям непрерывную картину как текущей ситуации, так и из краткосрочной перспективы. Они являются совокупностью «обычного» прогноза (экстраполяции существующих тенденций), всех текущих планов и всех планов в трубопроводе. Они должны быть базовая линия плюс ожидаемые события с усилием уделяется пайплайне. Честный взгляд (или тот, который позволяет избежать дисфункционального поведения) не является предвзятым, так что менеджеры должны ожидать увидеть половину своих прогнозов в разделе высокой вероятности, а другую половину - на низком уровне вероятности. Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, в противном случае смещения и искажения («грязные» или подтасованные данные) будет неизбежны, и процесс становится коррумпированным. Следовательно, внедрение скользящих прогнозов под эгидой контрактов с фиксированной производительностью редко работает.

Ведущие организации уделяют прогнозированию центральною роль в процессе управления. Оно становится жизненно важным инструментом для бизнес-менеджеров, поддерживающим процесс принятия решений, а не просто еще один инструмент, имеющийся в наличии. Эти прогнозы должны быть легкими и составляться быстро, а это значит, внимание должно быть сосредоточено лишь на нескольких ключевых факторах (или ключевых показателях эффективности - KPI). Они должны занимать каждый раз всего день или два, и лучше всего, чтобы планированием занимались сами бизнес-команды при поддержке со стороны финансового отдела.

5.1 Скользящее планирование в действии

Многие прогнозы работают только до конца финансового года, поскольку составляются для достижения фиксированных целей. Эти прогнозы не направлены ​​на поддержку стратегии, поэтому часто в конце года возникает разрыв, когда никто не делает упор на будущих результатов деятельности. По этой причине передовые компании перешли на скользящее планирование (чаще всего квартальное). Рисунок 3 показывает, как они работают.

Давайте предположим, что компания приближается к концу одного из кварталов. Управленческая команда получает грубые цифры по этому кварталу и начинает рассматривать следующие четыре квартала. Три из этих кварталов уже есть в предыдущем прогнозе, так что их нужно только обновить. Добавить нужно только один квартал ​​(Q1 на следующий год). По определению финансового года, прогноз всегда делается на 12 или 18-месяцев. Кроме того, обзор 4 квартала на рисунке 3 обеспечивает базовый план на следующий финансовый год.

Рисунок 4 показывает графическое представление показателей эффективности (KPI). Он показывает, что в каждом обзоре за предыдущий квартал есть фактические значения, которые можно сравнить с прогнозом. Цель использования одновременно фактических значений последних кварталов и прогнозов на ближайшие два квартала следующая:

• Изучить, улучшается ли качество планирования, и понять, как его можно улучшить
• Что еще более важно, выявить изменения в трендах между фактическими и прогнозируемыми показателями, требующими уточнений

Это не должно быть использовано как доказательство чьей-либо вины, нужно использовать эту информацию в качестве урока для команды и всей команды. Наиболее важной связью между прогнозами и реальными цифрами являются не цифры, а тренды.


Составление плана Cкользящих Cредних показателей totals (MATs) показывает тенденцию для каждого KPI и всех резких необъяснимых изменений. Также он может показать прогресс в достижении амбициозных целей. Рисунок 4 показывает, что квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум", но составление плана показателей MATs сглаживает этот шум.


На рисунке 5 показан другой пример, в котором прогресс совмещен с осью времени. В этом случае видно, что установившееся изменение не даст достичь плановых показателей, не говоря уже о желательной цели. Добавление в планируемом проекте улучшения повышает производительность выше базового уровня, однако до сих пор показывает разрыв к цели. Этот разрыв можно устранить только с дальнейшими усовершенствованиями, последствия которых будут отображаться в будущих прогнозах.

5.2 Точность планирования

Многие компании стремятся к все большей точности прогнозов, которая, по их мнению, может быть достигнута благодаря более детальному прогнозированию. Это не рационально, учитывая, что каждый прогноз может содержать ошибки (ведь мы рассматриваем будущее), поэтому чем больше прогнозов мы объединяем, тем больше будет ошибка, так как одно ошибочное допущение усиливает другое. Многие организации не в состоянии отказаться от детального планирования и, в конечном итоге, останавливаются на 4 бюджетных циклах в год вместо одного. Детали должны быть оставлены на усмотрение бизнес-единиц, а не спускаться вниз организацией.

5.3 Преобразование планирования в процесс управления, а не измерения

Прогнозы не должны рассматриваться высшим руководством в качестве инструмента для допросов или повторной оценки целевых показателей. Также они не должны быть использованы как обоснование требований по необходимости изменений или улучшений. Если прогнозы используются, чтобы требовать немедленных улучшений от команд на передовой, то доверие и уверенность быстро испарятся. Это ставит под вопрос культуру "командуй и контролируй" во многих организациях.

Прогнозы должны быть использованы для поддержки обзора (пересмотра) стратегии и проверки влияния различных стратегических вариантов. Многонациональный конгломерат Tomkins сделал ряд существенных изменений на корпоративном уровне. Они отказались от традиционной бюджетной модели на корпоративном уровне, это в любом случае не имело никакого смысла, так как бизнес-единицы работают в совершенно разных секторах рынка с разной динамикой. Они отказались от согласования фиксированных целей с их бизнес-единицами, вместо этого были введены в действие рамки производительности 10:10:10 (10% рост продаж, 10% роста прибыли и 10 % прибыли на вложенный капитал). Затем они изменили свою систему мотивации на такую, по которой команды премируются за рост в течение прошлых лет. Это оказало огромное влияние на поведение; менеджеры сосредоточили свое внимание на улучшениях, а не на цифрах. Были внедрены месячные скользящие прогнозы, где ежемесячные "мгновенные" прогнозы делаются в середине месячного проекта к концу месяца и на два месяца вперед. Квартальные скользящие прогнозы также делаются на 18 месяцев вперед. Сейчас скользящие прогнозы являются основным инструментом управления. И наконец система отчетности была заменена на такую, которая учитывает фактические показатели предыдущего года плюс анализ трендов.

Мы спросили, стала ли организация более адаптивной благодаря этим изменениям. Финансовый директор компании, Ken Lever, ответил: «Несомненно! Теперь мы способны реагировать гораздо быстрее на всё, что бы ни случилось. Например, на третьей неделе января 2005 года у нас были прогнозы на первый квартал. Так что, если есть какие-либо области, у которых мы видим слабые стороны, мы можем обсудить это с соответствующими бизнес-подразделениями. В старой системе мы не увидели бы эту картину до середины февраля, так что у нас появилось три недели форы. Каждые две недели менеджеры проводят конф-коллы внутри рабочих групп, чтобы обсудить текущие прогнозы. Преимущества ощутимы. Все бизнес-группы в настоящее время сосредоточены на реализации своей стратегии и имеют дело с угрозами и возможностями сразу же по мере их возникновения; это сделало нас гораздо более динамичной организацией".

Toyota является известным примером организации, работающей по принципу «чувствуй и реагируй». Вместо проталкивания продукции через жесткий процесс выполнения плана продаж, ее операционные системы начинаются с их клиентов - именно заказ клиента приводит в действие операционные процессы и ту работу, которую выполняют сотрудники. Дело в том, что для организации, действующих по принципу «чувствуй и реагируй», заранее определенные планы и контракты с фиксированной производительностью являются анафемой и непреодолимым барьером; именно поэтому адаптивные организации, такие как Toyota их не имеют. Тем не менее, в таких отраслях, как производство, планирование играет жизненно важную роль, поскольку они гарантируют, что они будут обладать достаточным потенциалом для выполнения ожидаемого объема клиентских заказов, и они должны управлять и координировать цепочки поставок. Каждый год Toyota Motor Europe разрабатывает так называемый Первоначальный Бизнес-План (Original Business Plan, OBP). OBP - это просто прогноз (или финансовый план) на год, он является основной для понимания фактического состояния и происходящих изменений, используемый для обсуждения и достижения консенсуса (ключевой элемент стиля работы Toyota), а также для анализа со стороны руководства. OBP не имеет ни одного ядовитого элемента традиционного бюджета, такого как согласование и координация фиксированных целей, премии и ресурсы на год вперед, методы измерения и контроля производительности по отношению к утвержденным показателям. Также этот документ не является перечислением бонусов и т.д., т.к. он не содержит никаких целей или целевых показателей (желательные цели Тойота устанавливает отдельно). Также Toyota Motor Europe ежеквартально делает прогнозы, чтобы обновить OBP. Они намного легче, чем ОБП, так как не вдаются в детали.

Joseph Brandon (Brandon, 2006) описывает Toyota как организацию, имеющую высоко децентрализованную организационную структуру; продуктовое лидерство с точки зрения дизайна для окружающей среды и оценки жизненного цикла; систему управления логистикой, которая проецирует свои методы производства и ценности на всю цепочку поставок; прогрессивные способы взаимодействия между подразделениями, в которых она осуществляет свою деятельность, и высокоразвитую систему и как высоко развитая способность к системному мышлению - т.е. обладающую всеми преимуществами SMB-компаний

6. Управление расходами на основе трендов

Вы можете спросить, как мы можем управлять и контролировать расходы. Многие успешные организации, работающие по принципу Beyond Budgeting, устанавливают простые соотношения затрат для руководства командами. Возьмем к примеру Handelsbanken, весьма успешный скандинавский банк. Тридцать лет назад тогдашний генеральный директор, Dr. Jan Wallander, понял, что единственный способ добиться успеха - это передать полномочия и ответственность филиалам, т.е. по сути сделать филиалы самостоятельными банками (отказ от традиционного бюджетирования был необходим, поскольку он оказывал централизующий эффект). Теперь каждый филиал "владел" своими клиентами, являлся центром прибыли, и отчитывался о своем соотношении доходов, расходов и прибыли на ежемесячной основе. Менеджеры филиалов знали установленный стандарт соотношения расходов к доходам на уровне 40 процентов. Таким образом менеджеры понимают, развивается ли бизнес или нет, они должны постоянно корректировать расходы и доходы, чтобы оставаться в рамках стандарта. Но эти ограничения не установлены в терминах бюджета; менеджеры имеют полную свободу действий в том, каким образом они увеличат доход и / или сократят расходы в соответствии с уровнем своего бизнеса. Ответственность остается за местной командой.

Другой подход к контролю расходов без фиксированных бюджетов - указать планку, которую менеджеры могут предвидеть в среднесрочной перспективе в соответствии с установленными стратегическими приоритетами. Эти показания, как правило, даются в форме направлений расходов (например, на три года), установленных в отношении фактических расходов последних двенадцати месяцев. Это дает указание, каким трендам соответствует нынешний уровень расходов. В течение следующих трех лет (или любой другой период) ресурсы должны управляться таким образом, чтобы уровень расходов двигался в этом направлении.

Это может быть сделано путем установки отношений (например, соотношение затрат к доходам), или скользящих средних (например, 2-процентное снижение в течение определенного периода), а затем управлением бизнес-единицей или центром затрат (прибыли) производительности центра методом исключений. Таким образом, местные подразделения отвечают за управление своими расходами и принимают обоснованные решения. Топ-менеджмент больше не прибегает к использованию демотивирующих инструментов тупых бюджетных сокращений по всем направлениям. В одной компании, подотчетность была передана операционным менеджерам, которые контролируют тенденции в средне-срочной перспективе. Конкретные цели для расходов не устанавливаются (за исключением уровня снижения «по умолчанию» - 0-2%,), если не требуется пошаговых изменений . При отсутствии такого ступенчатого изменения, расходы просто отслеживаются на ежемесячный скользящей средней основе. Большая нефтехимическая компания успешно использовала этот подход для сокращения своих постоянные издержек на 30 процентов в течение 5 лет.

Это является важной частью системы отчетности. Там нет "микро" изображения, нет «проваливания» вниз, только точка зрения филиала на экономические тренды. Теперь не требуется ежегодный обзор, это скользящая система управления затратами. Это преодолевает менталитет "используй бюджет или потеряешь его" перестраховки на «непредвиденные расходы». Картина по скользящему среднему достаточна для большинства целей, она отвечает на широкие вопросы, такие как: "Находятся ли расходы под контролем?" и "Движутся ли они в правильном направлении?". Такой подход дает лидерам больше контроля, чем они когда-либо имели прежде, подчеркивает Gary Crittenden, финансовый директор American Express, говоря, что, "как ни парадоксально, у вас больше контроля в скользящем процессе, чем в статическом. В статическом процессе вы используете план в качестве исходной точки для контроля, в то время как скользящий процесс позволяет постоянно информировать и управлять тем, что происходит". (Hope, 2005)

Компания ALDI, возможно, один из самых успешных ритейлеров Германии, была сосредоточена на удалении (а не создании) «фабрики менеджмента», которая часто строится на основе командования и контроля вместо передачи ответственности за управление затратами на самоуправляемые команды (на уровне магазина). У ALDI есть методика "работы без чек-листа", который содержит следующие пункты (Brandes, 2005):

• Никакого персонала для облегчения управления интеллектуальной работой
• Никакого отдела контроля для указания направления
• Никаких бюджетных прогнозов
• Никаких научно очищенных статистических данных
• Никаких ISO 9000 или TQM
• Никаких дифференцированных ценовых политик по торговой площади или типу магазина
• Никаких дифференцированных продуктовых матриц от магазина к магазину
• Никаких игр с участием качества для оптимизации прибыли

ALDI сократила огромное количество работы и затрат, которые существуют в большинстве организаций для контроля фронт-операций. Кроме того, в компании больше нет никаких крупных централизованных функций, такие как маркетинг, управленческий учет и IT. Вместо этого, ответственность за принимаемые решения и привлечения к ответственности результатов лежит на командах магазинов. ALDI верит, что всё нужно делать настолько простым, насколько это возможно. Клиент всегда является главным аргументом в принятии всех решений. Создание небольших автономных единиц сократило количество контактов и координации, а также риск плохих решений, принимаемых в удаленном режиме. Это обеспечивает более тесный контакт с рынком и клиентами, а также позволяет быть быстрее. Также это является одним из лучших способов уменьшить сложность, что позволяет многим людям чувствовать, что они "работают в собственном бизнесе".

7. Заставить это работать

По мере роста SMB компаний данные и способность иметь дело с данными становится серьезной проблемой для высшего руководства. Они находят, что их лотки для входящих документов и ящики электронной почты все больше перегружены. Они не могут быть всезнающим в каждом аспекте бизнеса и принимать разумные решения на ежедневной основе. Таким образом, они всегда реагируют на поступающие проблемы и реагируют снова и находятся в состоянии всё большего стресса. Мощный способ управления этой все более сложной ситуацией - передача функций планирования и принятия решений командам на передовой (об этом говорил Prof Hans-Jurgen Warnecke еще в начале 1990-х (Warnecke, 1993)). Если топ-менеджеры создают потенциал для людей ниже по организации принимать правильные решения и реализовывать их, они могут отфильтровать много данных, которые обрабатываются самими фронт-подразделениями; они должны просто контролировать весь блок целиком и реагировать, если ои видят изменение закономерностей и тенденций. Это приводит к уменьшению количества людей, обрабатывающих данные, и возможности для ошибок и недостоверной отчетности.

Организации, изученные на круглых столах Beyond Budgeting Rountable (BBRT) показывают снова и снова, что непрерывное планирование и прогнозирование может работать эффективно, только когда власть и полномочия переданы локальным подразделениям. У центра все время остается опасность скатиться к ежеквартальному бюджетному процессу и продолжить все вредные привычки. Единственный способ, реализовать изменения, - деволюция (передача полномочий). Все обязательства по улучшению тогда лежат на локальной команде, что позволяет задействовать силу внутренней мотивации (McGregor’s Theory Y). Это команда, которая сама устанавливает цели и планы, и это та команда, которая должна шевелиться, чтобы добиться успеха. Роль корпоративного центра - определение стратегического направления вместе с четкими операционными принципами, процедурами управления и стандартами качества работы. Также у него есть четкая мониторинга. Корпоративный центр использовать скользящие прогнозы и тенденции, чтобы проверять, что каждая единица находится "в пределах границ" с точки зрения согласованных показателей эффективности, а затем вмешиваться, только если она не находится в этих границах. Местный подход check-aim-plan-act характерен для многих адаптивных организаций, но ключ к успеху в том, что им движет люди на местах, которые хотят улучшить свою собственную производительность.

Ведущие организации имеют некоторые общие признаки, которые позволяют передавать полномочия управления:

• Они делают ответственность за стратегию ясной для всех сверху вниз. Команды знают свой объем полномочий и результаты, за которые они отвечают.
• Команды разделяют общий язык для обсуждения стратегии и общий процесс развития команд
• У них есть квалифицированные стратеги, которые занимаются непрерывным обсуждением стратегии
• Они активно поощряют и поддерживают свободные дебаты, основанные на фактах. У них царит культура «презумпции невиновности», которая позволяет идеям свободно циркулировать. Ошибки расцениваются как возможность обучения как для личности, так и для организации.
• Они обеспечивают атмосферу, в которой люди могут преследовать долгосрочные цели производительности. Стратегическое мышление требует более расширенной перспективы, чем управление по результатам каждого квартала. Политика, стиль и стимулы организаций должны вознаграждать такого рода мировоззрение, но чаще всего это не так.

Отказ от контрактов с фиксированной производительностью, замена традиционного ежегодного планирования и бюджетирования процесс с непрерывным циклом планирования и передача полномочий локальным командам позволяют компании достичь гораздо более высокой степени адаптивности и гибкости и, следовательно, большей и более устойчивой прибыльности, чем это возможно в противном случае. Это позволяет компании заново создать преимущества малого бизнеса за счет позволения каждому подразделению действовать как отдельный малый бизнес, лишь с некоторой координацией сверху для достижения общих целей.

Если вы- малая или средняя компания, и у вас до сих пор не внедрен традиционный процесс бюджетирования с его фиксированной производительностью, то НЕ ВНЕДРЯЙТЕ его. Это приведет лишь к потере адаптируемости и гибкости, потери близости к клиентам, тех самых качеств, которые делают вас успешными сегодня. Вместо этого двигайтесь вперед эффективно, по мере роста сохраняя атрибуты небольшой компании.

Business Intelligence (BI) технология

Предлагается гибридная модель бизнес-плана, которая с одной стороны ежемесячно автоматически пополняется фактическими данными, с другой стороны планирование и прогноз осуществляются в EXCEL с использованием разработанной "Финансовой модели предприятия".

Скользящее планирование позволяет иметь «ЖИВУЮ» интерактивную модель предприятия с наиболее актуальными фактическими и прогнозными данными

Скользящий бизнес-план (СБП) обеспечивает на ежемесячной основе:

• Автоматическое обновление фактической части таблиц бизнес-плана с использованием автоматизированной системы КИАС-финансовый контроллинг
• Обновление плановых показателей по правилам, гарантирующим корректную и непротиворечивую взаимосвязь всех таблиц бизнес-плана
• Уточнение параметров модели (норм расхода, оборачиваемости запасов, динамики цен, доли постоянных и переменных затрат и др).
• Формирование наилучшего прогноза ожидаемой прибыли, денежных поступлений и расходов, других отчетных показателей

ОПИСАНИЕ СБП

Технологически Скользящее планирование реализуется на базе гибридой EXCEL-модели предприятия. Модель мы называем гибридной подразумевая, что фактические данные поступают в нее из автоматизированной системы КИАС, в то время как прогноз на их основе осуществляется при помощи формул ECXEL. Все показатели представлены в динамике, причем до текущей даты они являются фактическими (отчетными), а после текущей даты они являются расчетными (плановыми). Фактические данные мы ежемесячно обновляем, формируя соответствующие отчеты из КИАС и копируя их в СБП.

Для реализации концепции СКОЛЬЗЯЩЕГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ используется специально разработанная система взаимосвязанных отчетов из КИАС , которые “снабжают” бизнес-план фактической информацией. Для этой цели разработан математический аппарат (Теория моделирования потоков), позволяющий строить систему отчетов, удовлетворяющих ряду необходимых условий:

• Набор наблюдаемых и прогнозируемых показателей должен совпадать
• Набор наблюдаемых показателей должен быть достаточно полным, чтобы можно было идентифицировать параметры модели
• Набор прогнозных показателей должен быть достаточно лаконичным, чтобы их можно было обоснованно спрогнозировать
• Удается построить систему критериев, гарантирующих непротиворечивость наблюдаемых и допустимость прогнозируемых значений показателей
• Удается выбрать набор независимых базисных показателей, таких, что остальные показатели однозначно вычисляются по ним

Планово-прогнозные показатели СБП ежемесячно автоматически пересчитываются на основе расчетных формул или заносятся вручную как экспертные оценки. Расчетные формулы базируются на данных предыстории и сложившихся нормативах. Это расходные нормы, средние цены, сложившиеся коэффициенты оборачиваемости запасов и др. Экспертные оценки, как правило, включают прогноз таких показателей как инвестиции, график кредитования и погашения кредитов, график загрузки мощностей, динамику внешних цен.

Таким образом, СБП является самонастраивающейся системой.

По мере поступления фактической информации параметры модели автоматически корректируются и уточняются, что обеспечивает адекватность СБП реальным процессам.

СБП имеет следующие основные характеристики

Объектами технологии СБП могут быть производственные и торговые предприятия

Горизонт планирования 1 и более лет

Шаг планирования: 1 месяц

Не ставится задача детально моделировать оперативную деятельность предприятия

Ставится задача моделировать финансово-экономическую деятельность предприятия в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

Пользоваться данными СБП могут собственники, руководители предприятий.

Поддерживать СБП в рабочем состоянии может специалист планово-экономического отдела или бухгалтерии.

Чем больше горизонт планирования предполагается в бизнес-плане, тем более агрегированной должна быть С-Модель. Излишняя степень детализации не только не способствует достоверности долгосрочного бизнес-плана, а зачастую приводит к снижению его качества. Например, для среднесрочного планирования работы крупного предприятия представляется ошибочным детально рассчитывать такие показатели как номенклатуру материальных затрат, индивидуальный учет заработной платы и т.д. В количественном и суммовом выражении имеет смысл учитывать только наиболее значимые материалы, остальные материалы, суммарная стоимость которых составляет 5%-15%, целесообразно учитывать одним числом в суммовом выражении.

Использование технологии скользящего бизнес-планирования не требует больших трудозатрат, так как обновление факта, пересчет параметров модели и корректировка прогноза осуществляются автоматически. В этом смысле СБП является самонастраивающейся системой.

Таблицы в СБП имеют многие структурные сходства:

Во всех таблицах столбцами являются периоды, расположенные в хронологическом порядке по месяцам. Всегда в таблицах имеется четкая граница между фактическими данными (слева от текущего месяца) и плановыми данными (справа от текущего месяца). Ежемесячно граница между фактическими и плановыми данными сдвигается, и ближайший прогнозный месяц заполняется фактическими данными. При этом прогнозные данные пересчитываются с учетом вновь поступившей фактической информации.

Любой заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе может перестать соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития. Поэтому финансовые руководители прибегают к скользящему планированию, пересматривая прогнозные показатели по мере накопления фактических данных либо изменения ситуации на рынке.

Суть скользящего планирования

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Личный опыт

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.

Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.

При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анализ отклонений

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)

Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Корректировка бюджета

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Таблица 3. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План, тыс. руб.		Отклонения, тыс. руб. (гр. 5 — гр. 2)
	Год	1 полугодие	2 полугодие	Год	Год
1	2	3	4	5	6
Продажи	200	90	100	190	-10
Себестоимость	70	31,5	35	66,5	-3,5
Маржа	130	58,5	65	123,5	-6,5
Операционные расходы	60	27	26,5	53,5	-6,5
Операционная прибыль	70	31,5	38,5	70	0

Прибыль не меняется

Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).

Пример 1

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.

Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Таблица 4. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет на год, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План (справочно), тыс. руб.	План, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.	Годовой скользящий план, тыс. руб.
		1 полугодие		2 полугодие
Продажи	200	90	100	110	0	200
Себестоимость	70	31,5	35	38,5	0	70
Маржа	130	58,5	65	71,5	0	130
Операционные расходы	60	27	30	33	0	60
Операционная прибыль	70	31,5	35	38,5	0	70

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).

Пример 2

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).

В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.

Прибыль меняется

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.

Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.

Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Принятие нового бюджета

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Личный опыт

Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)

Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.

Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .