Мотивация по методу «МВО — Управление по целям. Ключевые термины целевого управления Алгоритм работы по методу мво

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди получают вознаграждение от организации, в которой работают. Заработная плата - ее размер и структура - играет немаловажную роль в системе мотивации сотрудников, а также может являться эффективным инструментом управления персоналом.

Как правильно рассчитать размер вознаграждения? За что платить заработную плату сотрудникам? Как разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был не только привлекательным, но и ориентировал сотрудника на достижение успехов в работе? Эти вопросы нередко встают перед управленцами самых разных компаний - мастер-класс по проблемам моделирования заработной платы конференции «Управление персоналом- 2005» Бизнес-школы «Самолов и Самолова».собрал наибольшее число слушателей.

Результат - как его измерить?

Компенсационный пакет представляет собой материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени и результатов своего труда, является фундаментом при построении системы мотивации

Цели системы компенсации

Привлечение персонала в организацию

Сохранение сотрудников организации

Стимулирование правильного производственного поведения

Стимулирование профессиональных достижений сотрудников

Три составляющие компенсаций:

Заработная плата (оклад + премия) + бенефиты

Базовая ставка или оклад - почасовые, недельные или месячные гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять определенную работу за определенное время

Премия - дополнительное вознаграждение, связанное с результатами работы, полученными с помощью правильного производственного поведения

Бенефит - немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции

Мотивационная роль каждой составляющей

Оклад является тем необходимым финансовым минимумом, который позволяет формировать у сотрудников ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне

Премия позволяет формировать у сотрудников ощущение способности влиять на результат своей деятельности и деятельности компании

Бенефиты позволяют формировать корпоративную культуру компании и чувство принадлежности сотрудника к компании

Примеры бенефитов

Оплата обедов

Оплата транспортных расходов

Оплата страховок

Оплата обучения

Возможность покупать продукцию компании со скидкой

Оплата услуг, оказываемых близким родственникам сотрудника (обучение ребенка, семейные путевки, лечение и пр.)

Структура заработной платы, созданная на основе системы МВО (управление по целям / результатам) позволяет мотивировать персонал на достижение нескольких целей одновременно.

З/п = Оклад + Премия

Оклад = (Базовая окладная ставка / количество рабочих дней в месяце) х Количество отработанных дней

Премия = П1 + П2 + П3 = (базовая плановая ставка х Коэффициент выполнения плана) + (% с продаж) + (бонус за самый высокий результат по итогам аттестации)

МВО (управление по целям / результатам) - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных средств.

Питер Друкер первым ввел в управленческую терминологию фразу «Управление по целям». Он описал ее как метод движения организации в направлении ее развития и роста. Управление по целям представляет собой процесс принятия решения, куда вы хотите двигаться (установление целей), и затем нахождение пути достижения этих целей. Оно затем предполагает количественное описание каждой цели, для оценки того, достигнута ли она.

В контексте стратегического планирования Управление по целям есть дальнейшая увязка стратегического плана с повседневной работой компании. Именно здесь происходит переплетение индивидуальных целей с целями групп, с целями подразделений, с целями организации.

В данной системе выделяют три основных типа целей (результатов)

KPI (ключевые бизнес показатели) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Показатели результативности являются измерителями достижимости индивидуальных целей и целей компании. Выбор показателей производится в соответствии со стратегией организации.

SMART - задачи - главные задачи текущего периода, поставленные с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения KPI, а также поддерживают стратегию компании.

Стандарты - принятые стандарты поведения в компании, которые поддерживают корпоративную культуру. Например, форма одежды, ответ на входящий звонок, единая форма письма и т.п.

Основным инструментом системы МВО является Матрица MBO - список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.

Важно не только четко определить результат, к которому нужно прийти, но и сделать прозрачным его достижение, для того чтобы сотрудник в любой период времени мог определить насколько он справляется с задачей. При этом плановые показатели должны быть адекватны ситуации в компании, т.е. реализация плана не должно даваться легко и в то же время достижение поставленной планки должно быть реальным.

При грамотном подборе целей и формулировке ожидаемых результатов компания получает хорошо сбалансированную картину целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Пример бланка Матрицы МВО

Менеджер по продажам бытовой техники

Июнь 2004г.

SMART- задачи

1 . Освоить специфику нового продукта

2 . Проинформировать клиентов о поступлении нового продукта

3 . Собрать информацию о конкурирующих компаниях в Новокузнецке

Оценка руководителя направлена на поддержание правильного производственного поведения.

Составляется перечень критерии оценки качества работы сотрудника руководителем. Например:

Отсутствие опозданий

Соблюдение стандартов работы с клиентами

Соблюдение чистоты на рабочем месте

Выполнение должностных обязанностей

В целях избежание субъективизма в оценке сотрудников руководителем, для каждого балла прописываются индикаторы поведения. Например:

0 баллов - Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия, но сотрудник не взял на себя ответственность по их устранению.

1 балл - Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия. Сотрудник взял на себя за это ответственность и принял меры по их устранению.

2 баллов - Было допущено незначительное нарушение, которое не повлекло за собой серьезных последствий и было вовремя исправлено.

3 балла - Отсутствие нарушений, соблюдение стандартов работы с клиентами и соблюдение чистоты на рабочем месте. Проявлял старание и инициативу при выполнении должностных обязанностей.

Примеры KPI

Менеджер продаж

Количество проданного товара

Количество клиентов

Удельный вес постоянных клиентов

Среднемесячное количество заказов в день

Маржинальный доход

• Рентабельность

Менеджер по персоналу

Количество закрытых вакансий

Выполнение плана по набору

Соблюдение технологии набора

Выполнение плана по обучению

Процент прошедших аттестацию с высокими оценками

Количество жалоб и конфликтов по оплате

Индекс удовлетворенности сотрудников

Выполнение бюджета

Внедрять систему оплаты труда по результату возможно на всех уровнях организации и всех должностях.

При переводе на эту систему тех должностей, которые имеют четкие показатели результативности, которые не изменяются или слабо изменяются со временем, легко поддаются оценке и подсчету, то план начинают строить с установки KPI, а затем постепенно вводят SMART - задачи. Например, для менеджера по продажам (см. пример выше), постоянными показателями результативности являются оборот, охват клиентов, маржинальная прибыль.

Для определенных должностей характерна нестабильность и нечеткость в определении результата, в таком случае плановые показатели будут состоять из перечня SMART - задач. При этом измеряться выполнение поставленной задачи может в процентах. Например: для менеджера по персоналу, показателями результативности будет являться выполнение следующих задач: проведение оценки удовлетворенности работой персонала, составление программы обучения на следующий год, скорость закрытия вакансии и т.п.

№	Показатели	Вес	Единица измерения	План	Факт	% вып-я	% вып-я с учетом веса
1
2
3
4
5
6
Итого:		100	Итого:

Должность ____________________________________

№	Показатели	Вес	Единица измерения	План	Факт	% вып-я	% вып-я с учетом веса
1
2
3
4
5
6
Итого:		100	Итого:

Таким образом, заработная плата сотрудника зависит от процента выполнения поставленного плана.

Рассмотрим 2 подхода к расчету заработной платы на примере менеджера по продажам бытовой техники приведенном выше:

З/п = Оклад + Премия

Оклад и Премия представляют собой фиксированные суммы.

Например:

Оклад менеджера составляет 4 000 руб.

Премия - 10 000 руб при выполнении плана на 100%

89,3%, 0,893,

10 000 * 0,893 = 8 930 руб

З/п = Оклад + Плановые

Премиальная составляющая заработной платы может представлять собой определенный % от оклада, но в этом случае при повышении суммы Оклада, одновременно будет повышаться и Премия. Первый из приведенных вариантов позволяет изменять составляющие независимо друг от друга.

Например:

Оклад менеджера составляет 4 000 руб

Премия при выполнении плана на 100% составляет 250% от оклада, т.е. 10 000 руб

В июне менеджер выполнил план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:

10 000 * 0,893 = 8 930 руб

Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 8 930 руб = 12 930 руб

Плановая составляющая может зависеть не только от достижения Индивидуально плана, а также и от Коллективного результата. В этом случае строится план на группу сотрудников (отдел, проектную группу), заполняется Матрица МВО. Затем определяется величина зависимости Премиальной составляющей от выполнения коллективного плана, например:

З/п = Оклад + Премия, которая состоит из суммы Х индивидуального плана на 100% и суммы Y за выполнение коллективного плана на 100%

Оклад менеджерасоставляет 4 000 руб

Премия за выполнение индивидуального плана на 100%, составляет 7 000 руб, за выполнение коллективного плана на 100%, составляет 3 000 руб.

В июне менеджер выполнил индивидуальный план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:

7 000 * 0,893 = 6 251 руб

Коллективный план Отдел продаж, в котором работает этот менеджер, выполнил на 110%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 1,1, отсюда сумма премии составит:

3 000 * 1,1 = 3 300 руб

Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 6 251 руб + 3 300 руб

Расчет соотношения величин составляющих заработной платы производится с учетом следующих факторов:

1) Стратегии, которой придерживается компания.

Например, для организации, которая направлена на развитие будут характерны небольшие оклады составляющие 20-30% от всей заработной платы. Для компаний направленных на стабилизация характерны оклады составляющие 40-60% от всей заработной платы.

2) Деятельности сотрудника в компании.

Например, основную долю заработной платы топ - менеджеров и специалистов, от которых зависит бизнес-результат компании, будет составлять Премиальная часть до 80% от всей заработной платы. Для должностей, деятельность которых косвенно влияет на основной бизнес-результат компании Премиальная часть, будет составлять до 60% от всей заработной платы. Для Должностей, не влияющих на бизнес-результат компании характерны Премии составляющие до 30%.

Разработка и внедрение модели оплаты труда торгового персонала

Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией компании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы.

Определение круга лиц, на которых распространяется данная модель оплаты труда

Установление общей суммы заработной платы

Определение структуры заработной платы

Выбор двух-трех основных показателей деятельности и установление их удельного веса

Установление нормативов для каждого показателя

Определение максимально простой методики расчета заработной платы в зависимости от показателей его деятельности

Установление моментов начисления тех или иных видов вознаграждений

Определение периодичности выплат заработной платы и вознаграждений

Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :

S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.

Управление по целям (МВО)

Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).

BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .

Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).

Рис. 14.1.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.

2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?

Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?

Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.

Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

• Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

Низкая производительность труда - основная проблема, с которой столкнулся российский бизнес в последнее время. Закупается импортное оборудование и технологии, приглашаются зарубежные консультанты, а производительность остается на прежнем уровне. Как добиться результативности каждого сотрудника и компании в целом? Наш собеседник - президент компании HRC Александр Литягин.

- Александр, чем определяется результативность компании - прибылью?

Основной показатель - это курс акций. Современный бизнес - если мы говорим о чистом бизнесе без примеси политики - вещь достаточно рациональная и математически объяснимая. Наиболее перспективны и привлекательны с точки зрения инвесторов те компании, где сильный менеджмент, способный распределять ответственность за результаты работы компании. А результаты легко отслеживаются. Если стоимость компании (и курс ее акций) начинает падать, квартальный план не выполнен по объему продаж, по прибыли, по каким-то новым продуктам, по погашению кредитов - меняется топ-менеджмент. В этом смысле результативность топ-менеджера очень легко измеряется, как и результативность бизнеса в целом. Если бизнес нерезультативен - компания умирает.

- Результативность и ответственность - как связаны эти два понятия?

Я понимаю результативность как достижение поставленной цели. Первая проблема менеджмента - каким образом ответственность за жизнь или смерть компании распределить между сотрудниками, которых нельзя ни расстрелять, ни приковать к рабочему месту. Сильный менеджмент переформулирует цели компании (а, значит, и ответственность) в цели нижестоящих подразделений и конкретных людей так, чтобы на каждом рабочем месте было ясно, что нужно сделать, чтобы компания могла выжить и развиваться дальше.

В научном менеджменте каждое десятилетие делали шаг к тому, чтобы усовершенствовать технологии постановки цели, выделения критериев оценки эффективности и т.д. Почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) - управлении по целям, согласно которой деятельность любого сотрудника оценивается не по процессу, а по результату, если результат мы понимаем как достижение поставленной цели, задачи.

- Мы привыкли к тому, что руководитель управляет процессом…

В русском слове руководитель, действительно, заложена процессуальная характеристика управления: руководитель "за руку водит" сотрудника - постоянно стоит у него за спиной, погоняет, говорит, куда надо ходить, а куда не надо, что делать, а что нет. Это такой палочно-надзирательный тип руководства. Естественно, в таком случае сотруднику не обязательно иметь головной мозг.

Если мы говорим об управлении по целям, здесь ситуация совсем другая: руководитель выходит из состояния постоянного надсмотрщика (или того, кто выполняет работу за своего сотрудника) в положение консультанта, преподавателя, наставника, коучера, эксперта. Он формулирует цели, обсуждает, согласовывает их с сотрудником, а дальше сотрудник обладает некой свободой, фантазией в их достижении. Скажем, я вот в эту дверь могу выйти прямо, а могу - обогнув стол слева или справа и т.д.

Существуют два вида деятельности - реактивная и проактивная. Реактивная: ваши действия - реакция на возникшую проблему. Проактивная: вы стараетесь предугадать будущее, и тем самым получаете возможность действовать, не подстраиваясь под изменения окружающей среды, а изменяя ее в соответствии с собственными целями. Умение действовать проактивно - очень важное качество и в жизни, и в бизнесе. К сожалению, пока российский менеджмент, скорее, реактивный.

- Сегодня в российских компаниях занимаются управлением по целям?

МВО в узком понимании этого слова есть во многих организациях, во всяком случае во всех крупных западных и российских компаниях. Существует папка, где записаны десять целей на год на компанию, на топ-менеджеров, в лучшем случае - на 10 % персонала. В конце года ее достают, и смотрят, не слишком ли высокие цели поставили, или слишком низкие и т.д. МВО в широком смысле - это тотальное МВО, когда целеполагание является не дополнительным к основной работе, а ключевым фактором. Ключевые цели сотрудника, а тем более топ-менеджера должны быть сформулированы в очень четком измеримом формате. Так, чтобы и сам сотрудник, и его руководство могли иметь объективное представление о результативности сотрудника на данном рабочем месте.

- Цели сотрудника тоже должны быть сформулированы в SMART-формате?

Во всяком случае, ключевые цели. Должностная инструкция тоже может быть сформулирована в SMART-формате. Но у каждого сотрудника должны быть свои задачи - скажем, десять задач на определенный срок (на неделю или на месяц). Можно проделать несложное упражнение - поставить себе десять задач на месяц и посмотреть, сколько вы сможете выполнить.
Когда мы запускали систему МВО у себя в компании, выяснилось, что большинство сотрудников в состоянии выполнить всего две-три задачи из десяти. И это при том, что мы тщательно отбираем и обучаем сотрудников.

- Возможно, люди не осознают, что берут на себя слишком много?

Трудно оторваться от процесса, и внешние воздействия очень отвлекают. Одно дело, вы просто работаете 40 часов в неделю, а другое - вы должны достичь конкретной цели. Получается совершенно иной взгляд на одну и ту же работу.
Мы стараемся, чтобы задачи сотрудник определял вместе с непосредственным руководителем. А я утверждаю их как внутренний консультант. Сами по себе задачи могут быть и не столь важны, главное, чтобы у сотрудника вырабатывалась привычка ставить цели и добиваться результата. У американцев есть важная концепция - "концепция победителя": это умение ставить задачу - не слишком высокую, но и не слишком низкую - но обязательно ее достигать.

- Как измерить эффективность конкретного сотрудника?

Для бизнеса очень важны KPI - Key Performance Indicators . Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели. Они существовали и в советские времена - это количество производимой продукции, себестоимость, норма выработки и т.д. И сегодня в международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, целые библиотеки критериев, специальные матрицы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.

Например, если в компании есть сотрудники, работающие на телефоне, отслеживается процент звонков, которые оператор он не успел обработать, и средняя продолжительность звонка. Когда мы говорим об эффективности продавца, речь должна идти не только об объемах продаж: учитывать нужно и количество встреч, звонков, число постоянных клиентов, количество рекламаций.

Может быть большой пакет показателей. Например, для директора по персоналу я написал 50 критериев. Кроме критериев, должны быть созданы и процедуры измерения. Допустим, в компании есть постоянные и новые клиенты - чем они различаются, кто будет отслеживать, сколько до этого было постоянных клиентов и сколько их нужно теперь? Отслеживание KPI и статистика по ним дает возможность планировать будущие изменения. Например, в HRC у каждого сотрудника есть список задач, матрица с KPI и должностная инструкция - три документа, позволяющие объективно оценить его работу с разных сторон и понять, как добиться от него максимальной эффективности. Кроме того, управление по целям, измерение результативности сотрудников позволяет значительно оптимизировать кадровую политику компании.

Всех сотрудников можно условно разделить на четыре категории - "профи", "богема", "неудачники", "старательные". Цель работодателя - сделать из всех "профи", работающих с максимальной отдачей (сейчас их 20%, но на их долю приходится 80% результата компании). Как? "Неудачников" (им уже ничто не поможет) - увольнять, "старательных" - учить, а "богему" (таланты) - мотивировать.

- Это имеет отношение к аттестации персонала или это постоянный мониторинг?

Это постоянный процесс с постоянной постановкой целей, измерением результатов и обратной связью. Аттестация по международным стандартам проводится по трем группам критериев, одна из которых связана с результативностью сотрудника. Есть еще две группы критериев - это общекорпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и специфические компетенции на каждом рабочем месте. Система МВО входит как часть в аттестацию с весом где-то от 30 до 50 %. Если компания не результативна, а ее результативность складывается из результативности отдельных сотрудников, она вылетает с рынка. Поэтому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а, соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы развивались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.

- Оценка эффективности, видимо, должна отражаться и на материальном положении сотрудника?

Когда все измеряется, ежедневно пересчитывается и т.д., это дает возможность выстроить справедливую и объективную премиальную систему. Если посмотреть на компенсационный пакет - это оклад, премии и бенефиты - то оплата связана с квалификацией, а премия с результативностью. Я не знаю нормально работающих премиальных систем, не связанных с результативностью сотрудника, его подразделения или компании в целом.

- На Ваш взгляд, KPI можно разработать для любой специальности?

Думаю, да. В любой отрасли можно найти человека, который сможет это сформулировать. Главное, чтобы он понимал суть этого формата: ставить надо достижимые и измеримые цели.

- А как управление по целям увязать с корпоративной культурой компании?

МВО - это стандарт управления. Это мощная, стержневая вещь: постановка целей и отслеживание результативности - это хребет компании. А корпоративная культура - следствие тех технологий, которые работают внутри компании. В этом смысле управление по целям - очень жесткая, рациональная культура. Она накладывает ограничения на действия сотрудников и, прежде всего, менеджеров.

- Но такая "жесткая", скорее, западная культура привьется не во всякой российской компании?

Объекты (сотрудники) / Задачи	МВО, %
Отдел продаж (А.Петров)
Сервис-центр (С.Кузнецов)
Маркетолог (А.Тихонова)
Ассистент (В.Суркова)
Специалист (С.Игнатенко)
Консультант (И.Савушкина)
Менеджер (Е.Нахимова)

Матрица МВО
Объект: менеджер И.Петров

Задача	Вес, %	Факт	План	% вып.
Прибыль, $
Ежемесячная оценка должностной инструкции и компетенций, балл
Индекс постоянных клиентов, %
Еженедельная оценка руководителя, балл

Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO :

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

• обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
• расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
• автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
• автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
• обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
• разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
• быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.