Главная » Экономика » Курсовая работа Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА). Функционально-стоимостной анализ на примере финансового отдела ооо "триовид" Определение затрат на осуществление функции ОВКиК

Курсовая работа Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА). Функционально-стоимостной анализ на примере финансового отдела ооо "триовид" Определение затрат на осуществление функции ОВКиК

Развитие применения ФСА имеет свою историю. Первоначально метод предназначался только для совершенствования выпускаемых изделий, повышения их технико-экономических показателей. Но в дальнейшем оказалось, что его с успехом можно использовать для совершенствования проектирования, технологии, организации производства, улучшения управления и планирования, упорядочения снабжения и др. Причем доказано, что применение ФСА дает гораздо больший эффект не при совершенствовании уже выпускаемой продукции, а на этапах ее разработки. Не случайно возможности ФСА высоко оценены практически во всех развитых странах, где его активно используют на протяжении уже более 20 лет .

Большой эффект получили и потребители при использовании новой и модернизированной на основе ФСА продукции. Это и понятно: практически в каждом изделии любого назначения, любой степени сложности есть скрытые резервы совершенствования, надо лишь выявить их. С точки зрения ФСА все затраты на изготовление продукции могут быть разделены на две основные группы: полезные , необходимые для выполнения изделием и его составными частями их функционального назначения, и бесполезные, излишние, вызванные несовершенством конструкции, неправильным выбором материала и технологии, недостатками в организации производства. Бесполезные затраты представляют собой явные или завуалированные потери ресурсов. Чем их больше, тем выше стоимость и ниже качество, надежность, экономичность изделия, а значит, ниже и его полезность, потребительная стоимость.

Цель ФСА заключается в том, чтобы рекомендовать конкретные пути улучшения конструкции изделия, технологии его изготовления, организации производства и эксплуатации за счет выявления новых возможностей и ликвидации причин возникновения излишних затрат.

Функционально-стоимостный анализ в целом относится к группе методов технико-экономического анализа. В зависимости от назначения ФСА создаются его модификации. К сожалению, еше и сегодня ряд ученых-экономистов, многие инженеры и хозяйственные руководители не понимают важной роли ФСА в управлении эффективностью производства, не знают его возможностей, да часто и самой сути.

Начало методу положила выполненная более 30 лет назад работа конструктора Пермского телефонного завода Ю.М. Соболева. Анализируя выявленные недостатки продукции завода, он пришел к выводу, что для их устранения необходимы систематический анализ и поэлементная отработка конструктивных решений. То есть нужно рассматривать каждый элемент детали или изделия отдельно: материал, размер, допуск, чистоту, класс точности обработки и т.п. В зависимости от функционального назначения исследуемый элемент Ю.М. Соболев предложил относить к одной из двух групп - основной или вспомогательной.

От элементов основной группы зависят качество конструкции, надежность функционирования объекта, поэтому на них должно быть обращено особое внимание. Элементы вспомогательной группы играют второстепенную роль, и высокие требования к ним не всегда обязательны. Даже столь простой на первый взгляд поэлементный анализ позволяет сразу выявить и устранить излишние, неоправданные затраты, в первую очередь во вспомогательной группе.

Метод Ю.М. Соболева, получивший название метода экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений, направленный на системный поиск более экономичных способов изготовления изделий уже существующей конструкции, хотя и вызвал интерес у специалистов, но долгое время недооценивался.

Примерно в то же время американские инженеры фирмы «Дженерал электрик» во главе с Л. Майлзом создали подобный метод. В основу они положили исследование комплекса функций, обязательных для изделия. Анализируемая конструкция оценивалась как один из многих возможных, альтернативных вариантов, способных выполнить требуемые функции. Предложенный Майлзом инженерно-стоимостный анализ - так в США вначале был назван метод - направлен на снижение издержек производства, создание максимально рациональных конструкций изделий. За сравнительно короткое время метод, оказавшийся весьма результативным, получил распространение в ряде стран Запада.

Лишь в конце 1960-х гг. идеи Ю.М. Соболева, объединенные с зарубежным опытом, вылились в системный метод - функционально-стоимостный анализ, включивший в себя и поэлементный анализ изделия, и технико-экономический анализ как самого изделия, так и процесса его изготовления, и, что особенно важно, современные методы поиска новых технических решений, способных придать изделию требуемые высокие качества.

В современных условиях ФСА - «метод системного исследования объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов». Такое определение дано в Основных положениях методики проведения функционально-стоимостного анализа, утвержденных в 1982 г.

Методика ФСА предусматривает последовательное выполнение нескольких этапов работы. Нередко часть этапов объединяют при проведении экспресс-ФСА. Вот краткое изложение содержания работ на каждом из этапов.

Подготовительный этап: выбирают объект, который надо подвергнуть анализу, определяют конкретную цель ФСА, затем формируют коллектив исполнителей, как правило, в форме временной творческой рабочей группы (ТРГ). Завершается этап составлением детального плана проведения ФСА, графика работы группы, подготовкой других документов.

Информационный этап: ведут поиск, сбор, систематизацию, изучение информации о конструкции, технологии изготовления, об эксплуатационных и экономических показателях как анализируемого объекта, так и его аналогов. Составляются структурная схема объекта, таблицы технических параметров и основных экономических показателей.

Аналитический этап: детально изучают свойства объекта анализа. Исследуют функции объекта (включая его узлы и детали) и выделяют среди них основные и вспомогательные, а среди последних - лишние. Составляют матрицу функций, таблицу диагностики недостатков, перечень требований к объекту и другие рабочие документы. Формулируют задачи поиска идей, новых технических или организационных решений, призванных обеспечить достижение цели.

Творческий этап: генерируют идеи и предложения по совершенствованию объекта, устранению выявленных недостатков. Ведут поиск решений с использованием эффективных методов творчества.

Исследовательский этап считается продолжением творческого, так как здесь изучают, анализируют и проверяют поступившие предложения и технические решения, оформляют их в виде эскизов, схем, макетов.

Рекомендательный этап: подвергают экспертизе предложения и решения, а затем представляют на утверждение в комитет ФСА предприятия. После утверждения они обретают статус официальных рекомендаций. Сроки реализации и ответственные исполнители устанавливаются планом-графиком внедрения.

Внедренческий этап: в соответствующих службах предприятия на основании плана-графика разрабатывают техническую и другую документацию, осуществляют подготовку производства и реализуют запланированные работы. Завершающая процедура - составление отчета о результатах ФСА и акта внедрения.

Функционально-стоимостный анализ - работа многоплановая и нередко длительная, требующая напряженного коллективного творческого труда, наличия глубоких знаний у его участников, высокого уровня организации работы. Анализ объектов средней и большой сложности обычно продолжается несколько месяцев, нередко полгода и более. Но конечные результаты в случае реализации большинства дельных предложений, внесенных в процессе ФСА, как правило, весьма высоки, поэтому достигается большой экономический эффект.

Особое значение для всестороннего и полного функциональноэкономического обоснования технических решений имеют творческий и исследовательский этапы, на которых решаются задачи следующих типов:

функционально-стоимостная оценка вариантов частных решений по каждой основной функции (задача дифференциации);
функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом (задача интегрирования);
выбор оптимального варианта (задача оптимизации).

Задача дифференциации возникает на аналитическом и исследовательском этапах: в первом случае при распределении реальных затрат на изготовление изделия по функциям (для последующего определения степени соответствия между затратами и значимостью функций для потребления), во втором - при определении затрат на проектируемые варианты исполнения функций (для сравнения частных технических решений по функциям).

Задача интегрирования связана с функционально-стоимостной оценкой синтезированных решений по изделию в целом. К распространенным методам укрупненной оценки затрат на изделие в целом относятся:

метод расчета себестоимости изделий по удельным показателям (себестоимость определяется произведением удельных затрат, приходящихся на единицу параметра изделия- аналога, и значения этого параметра для нового изделия);
метод элементокоэффициентов (себестоимость определяется с учетом сложности реализации главных элементов кинематической, электрической и других схем изделия путем введения соответствующих коэффициентов);
метод баллов (себестоимость определяется путем присвоения основным технико-эксплуатационным характеристикам проектируемого изделия балльных оценок - относительно наилучших достигнутых и перспективных - и их последующего умножения на ценностный множитель, полученный делением себестоимости ранее изготовленного аналогичного изделия на соответствующую ему сумму баллов);
метод структурной аналогии (себестоимость определяется приближенно, исходя из предположения о неизменности затрат базового и нового изделия);
метод оценки себестоимости на основе математических моделей (себестоимость определяется по математическим зависимостям ее значений от различных характеристик изделия);
прямой метод расчета затрат (себестоимость изделия определяется расчетом затрат по каждой калькуляционной статье при наличии соответствующей нормативной базы).

Задача оптимизации связана с поиском наилучшего варианта, оптимального по заданным экономическим критериям. В качестве таких критериев могут быть приняты приведенные затраты, интегральный показатель качества продукции и другие показатели, определяемые целью разработки.

В зависимости от целенаправленности функционально-экономического обоснования технических решений может быть использована одна из трех распространенных форм ФСА: корректирующая, творческая и инверсная. Основные особенности перечисленных форм приведены на рис. 2.10.

Применение приведенных трех форм ФСА, несмотря на заметное увеличение трудоемкости проведения ряда этапов, принципиально приемлемо и перспективно для разработки многих видов изделий и выявления путей снижения затрат при обеспечении требуемого качества продукции . Трудоемкость процедур может быть заметно снижена при применении средств вычислительной техники (например, САПР). Это обеспечивается путем введения специального комплекса программ для функционального и структурного моделирования объектов, расчета относительной важности функций и определения допустимых лимитов затрат по функциям, обработки морфологических карт, формирования и перебора вариантов исполнения функций, обработки результатов сопоставления вариантов по качеству и затратам. На рис. 2.11 в качестве примера приведена схема творческой формы ФСА, в которой отражена последовательность выполняемых работ.

Сравнительная оценка и выбор вариантов технических решений. В зависимости от вида используемых критериев сравнительная оценка технических решений, проводимая с целью выбора оптимальных вариантов, может быть комплексной или частной и проводится соответственно комплексным или дифференциальным методом.

Рис. 2.10.

Рис. 2.11.

Комплексный метод сравнительной оценки вариантов технических решений применяется для оценки совокупного влияния результатов разработки на все стороны процессов создания и применения новой техники и поэтому позволяет рассматривать эффективность разработки с позиций соответствия ее результатов требованиям ускорения научно-технического прогресса . Целевая функция в общем виде представляется как:

Критерий эффективности «-го исполнения изделия. В случае, когда проводится сравнение вариантов с базовыми образцами, целевая функция имеет вид:

где - технический уровень «-го исполнения изделия, к эб - критерий эффективности базового образца.

Критерий экономической эффективности определяется в зависимости от суммарного полезного экономического эффекта (Э), который может быть достигнут в сферах производства (Э п) и эксплуатации (Э э) оцениваемого исполнения изделия, и затрат (3) в указанных сферах (соответственно З п, З э), необходимых для достижения этого эффекта в рассматриваемом интервале времени, т.е.

Критерий технической эффективности определяется аналогично в зависимости от суммарного полезного технического эффекта (Т э) и затрат (3) в сферах производства и эксплуатации:

В соответствии с этими видами полезного эффекта выделяют два коэффициента эффективности разработки:

Схема комплексной оценки вариантов решений показана на рис. 2.12.

Рис. 2.12.

Примером практической реализации возможностей ФСА является анализ станка, когда на информационном этапе строится его структурно-элементная модель в виде графа, вершинами которого являются узлы и детали изделия . Элементы модели оцениваются с точки зрения затрат (в процентах от общей стоимости изделия). На аналитическом этапе строится функциональная модель в виде иерархического графа, отображающего декомпозицию функций изделия. Каждая из них оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции в количественном виде. На этом же этапе создается модель связей между элементами и функциями, которая показана на рис. 2.13.

Модель позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций. Стрелками обозначена траектория потока

Рис. 2.13. Структурно-элементная модель изделия преобразования, передачи и использования энергии в одном из узлов изделия, цифрами - конструктивно-обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет. На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма, позволяющая напрямую сравнить «полезность функции» и ее стоимость (рис. 2.14). С помощью этой диаграммы определяются зоны избыточных затрат.

На основе полученных результатов осуществляется творческий этап ФСА, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого можно воспользоваться методами решения творческих задач (Дельфи, алгоритмом решения изобретательских задач и др.). ФСА позволяет четко определить требования потребителей и использовать их для создания продукции с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Заключение

В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.

Приложение

Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Государственный комитет Российской Федерации

по высшему образованию

Алтайский Государственный Технический Университет

им. И.И.Ползунова

Кафедра “Технология машиностроения”

РЕФЕРАТ

Функционально-стоимостной анализ систем управления

Работу выполнил

студент группы МЭ-71 ФИТиБ

Попов Василий

Работу проверил

Татаркин Е.Ю.

Барнаул

Введение.

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения.

ФСА - метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию. Наиболее широко ФСА в настоящее время применяется для технических объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Основная цель анализа при этом - выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме конструирования и технологии технических объектов в поле деятельности ФСА в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий, объединений и научно-исследовательских организаций. Если исходить из общей предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков.

Развитие теории ФСА, как уже указывалось, нашло широкое применение в отраслях машиностроения, электротехнической и электронной промышленности. Это связано с системностью метода, ставящего своей задачей в каждом конкретном случае выявить структуру рассматриваемого объекта, разложить его на простейшие элементы, дать им двойственную оценку (со стороны потребительной стоимости - интегрального качества и со стороны стоимости затрат на исследования, производство и эксплуатацию). В силу своей системности ФСА позволяет выявить в каждом изучаемом объекте причинно-следственные связи между качеством - эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами. На основе этого создаются основания для исключения механических методов планирования затрат от достигнутого уровня, установления нормативов на основе сложившегося уровня трудоемкости себестоимости и расхода материалов.

Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать двойственную количественную оценку выявленных причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно-экономических систем, структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями. Однако работы по ФСА проводятся в отрыве от экономических расчетов на предприятиях и в объединениях. Поэтому экономические нормативы действующего производства не охвачены функциональным подходом, базируются на предметном экономическом анализе, планировании от достигнутого уровня.

Функционально-стоимостной анализ управленческих систем позволяет выполнить следующие виды работ:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

1. Сущность функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

· «точно в срок» (Just-in-time, JIT);

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

· сократить время, необходимое для выполнения функций;

· устранить ненужные функции;

· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени; выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем; организовать совместное использование всех возможных функций; перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

· выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

· разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ФСА

Один из основополагающих принципов ФСА - определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых состоит из нескольких отдельных работ:

/. Подготовительный этап

1.1. Выбор объекта и определение целей ФСА.

1.2. Подбор и утверждение состава исследовательской группы.

1.3. Обучение специалистов группы основам ФСА.

2. Информационно-аналитический этап

2.1. Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления.

2.2. Построение структурно-функциональной схемы системы управления.

2.3. Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития.

2.4. Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы.

2.5. Определение и сравнение стоимостей функций.

2.6. Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления.

2.7. Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных информационно-технологических решений.

3. Поисково-исследовательский этап

3.1. Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления.

3.2. Моделирование улучшенных систем управления.

3.3. Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления.

3.4. Экспериментальное испытание новых систем управления.

3.5. Выбор наилучших вариантов систем управления.

3.6. Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение.

4. Разработка и внедрение результатов ФСА

4.1. Составление и оформление необходимой документации (Положение об организационной структуре, Положение о должностных обязанностях, Штатное расписание) и рекомендаций по реализации результатов ФСА с уточнением расчетов эффективности.

4.2. Согласование предложений по п. 4.1 с заинтересованными подразделениями, службами и их утверждение.

4.3. Организация работы по реализации предложений.

4.4. Материальное и моральное поощрение участников разработки и внедрения рекомендаций по ФСА. Оформление отчета о выполненной работе с предложениями по улучшению проведения ФСА.

Особое внимание нужно уделить сбору и анализу информации (2 этап). Для начала необходимо выделить организационную структуру системы управления, определить функции каждого звена, выявить функциональные связи между отдельными звеньями. Следующий шаг - классификация функции (п. 2.4). Функции могут быть распределены на четыре группы: главные, основные, вспомогательные, ненужные.

Главные функции имеют главные элементы системы, их можно обозначить Ф 0.

Основные функции относятся к элементам, которые непосредственно обеспечивают работу главных элементов; при исключении любой основной функции главная функция в принципе не может быть реализована.

Вспомогательные функции относятся к элементам, которые делают реализацию основной и главной функции более эффективной, более приемлемой или привлекательной для потребителя и т. п.; при исключении вспомогательной функции работоспособность исследуемой системы сохраняется, но ухудшаются некоторые показатели качества.

Ненужные функции относятся к элементам, которые не играют существенной (или никакой) роли в обеспечении работоспособности объекта и повышении его качества; таким образом, при исключении ненужной функции и соответствующих элементов показатели качества не ухудшаются, а некоторые могут даже улучшаться.

Определение и сравнение стоимости функций (п. 2.5).

Стоимость функций понимается в широком смысле, т. е. имеются в виду любые затраты, связанные с реализацией функций, связанные с реализацией функций.

Существуют два способа оценки стоимости функций. Первый - метод прямого расчета затрат на основании стоимости материалов, операций технологического процесса и т. д. Несмотря на высокую точность этого метода часто не удается (в связи с большой трудоемкостью сбора информации или отсутствием таковой) расчетным путем определить стоимость функций для изучаемого и аналогичных объектов.

Таблица 1,

Сравнение затрат на реализацию функции

В связи с этим чаще используют менее трудоемкий и более универсальный метод экспертных сравнений стоимостей функций для изучаемого и аналогичных объектов. При использовании этого метода для каждой функции заполняют форму (табл. 1), в которой по каждому показателю и для каждого варианта реализации функции устанавливается относительная шкала порядка, т. е. лучшему варианту присваивается стоимость 1, худшему - стоимость т, равная числу сравниваемых вариантов. В табл. 1 приведен пример относительной оценки затрат для пяти вариантов реализации функции, где вариант 4 (патент 1) имеет наименьшие затраты.

Разумеется, набор показателей затрат в табл. 1 для разных функций будет различным.

Самая предварительная оценка затрат, определяемая по табл. 1, равна сумме оценок Yi. Более точная оценка затрат может быть сделана с учетом весовых коэффициентов:

где k i | - весовой коэффициент, принимает значения на отрезке ; чем важнее показатель, тем выше вес.

При относительной оценке стоимостей функций важно выделить минимальную стоимость по табл. 1 или формуле (1) и максимальную допустимую стоимость (обычно соответствующую изучаемому объекту). Обе эти величины являются хорошими ориентирами при поиске улучшенных вариантов ТР при выполнении третьего, поисково-исследовательского этапа.

Таблица 2

Сводная ведомость стоимостей функций

Работу по оценке стоимостей отдельных функций оформляют в виде сводной таблицы стоимостей функций, форма которой дана в табл. 2. Следует заметить, что функция может иметь несколько показателей оценки, при этом в табл. 2 приводят только основные показатели.

Оценка функций и установление стоимостных ориентиров в виде минимально возможной и максимально допустимой стоимости функций делают процесс снижения затрат целенаправленным.

Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат (п. 2.6).

При выявлении функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте можно использовать несколько подходов.

1. После выявления затрат на выполнение функций элементов для каждой из них определяют значимость отдельной функции(P i) в общем спектре функционирования отдельного объекта.

Далее определяют долю излишних и недостающих затрат

где Qi - относительные затраты на выполнение функции i-м элементом в процентах. Значение Ri соответствует доле повышенных (излишних) или пониженных (недостающих) затрат по отношению к стоимости изучаемого объекта.

Наибольшие положительные значения Ri соответствуют зонам наибольшего сосредоточения затрат. Если повышение эффективности работы объекта в целом является актуальной задачей, то следует рассматривать наибольшие отрицательные значения Ri повышения эффективности работы i-го элемента.

2. С помощью табл. 2 и 3 составляют таблицу наибольших разностей между существующей (в рассматриваемом объекте) и минимально возможной стоимостью функций, форма которой дана в табл. 3, где относительная разность берется между существующей и минимально возможной стоимостями по отношению к существующей. В этой таблице функции упорядочивают по уменьшению разностей до 5-10 %. Зоны наибольшего сосредоточения излишних затрат соответствуют наибольшим разностям стоимостей функций.

3. Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют АВС-анализ, который предполагает разбивку элементов объекта на три группы:

группа А - дорогостоящие элементы (детали, узлы);

группа В - элементы средней стоимости;

группа С – элементы низкой стоимости.

Таблица 3

Таблица наибольших разностей стоимости функций

Таблица 4

Классификация зон сосредоточения затрат

Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют данные расчетов по формуле (2) и данные табл. 3, на основе которых составляют список функций с наибольшими затратами. В этот список включают функции (элементы), которые одновременно имеют наибольшие значения в табл. 3 н наибольшие положительные значения Ri. Кроме того, выделяют функции с наибольшими отрицательными значениями Ri, для реализации которых необходимы дополнительные затраты.

Другой способ выделения зон наибольшего сосредоточения затрат состоит в том, что на основании табл. 3 и 4 составляют два списка таких зон: первый (главный) список включает функции (элементы), которые одновременно вошли в табл. 3 и группу элементов А в табл. 4, второй (дополнительный) список включает функции элементов, которые одновременно вошли в табл. 3 и группу В в табл. 4.

Существует еще один подход выявления зон наибольшего сосредоточения затрат. В соответствии с изложенной выше классификацией функций затраты обычно имеют следующее нормативное распределение:

основные функции 20-30 %;

вспомогательные функции 40-50 %;

ненужные функции 5-10 %.

При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится чрезмерно большая доля затрат (60-70 %), т. е. здесь заложены основные резервы снижения себестоимости.

В результате проведения информационно-аналитического этапа получаем следующую документацию:

· таблицу анализа функций системы управления и ее конструктивную функциональную структуру;

· перечень главных, основных, вспомогательных и ненужных функций;

· список критериев развития, основных показателей и требований, предъявляемых к улучшаемой системе;

· сводную таблицу стоимостей функций;

· список и характеристику зон наибольшего сосредоточения затрат;

· постановку задач по устранению элементов с ненужными функциями;

· постановку задач по удешевлению функций, содержащих излишние затраты;

· список неясных вопросов, возникших при сборе, систематизации и анализе информации, для последующего обсуждения со специалистами;

· перечень и описание возникших идей по улучшению системы управления.

При выполнении информационно-аналитического этапа можно отметить следующие характерные ошибки:

Слабое привлечение знаний и опыта специалистов других служб из-за ложной боязни потерять свой авторитет или из-за нежелания, а иногда и неумения, наладить с ними деловые контакты;

Получение слишком скудного или чрезмерно большого объема информации об исследуемом объекте, на что затрачивается слишком много времени и ресурсов; поэтому следует ограничиваться оптимальным объемом информации, определяемым конкретными целями анализа и временем, оговоренном в плане работы;

Пренебрежение известными правилами делопроизводства; вся собранная и обработанная информация должна систематизироваться и надежно храниться для повторного использования.

Весьма характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.

Функционально-стоимостной анализ системы управления на примере ООО «Литекс».

2.1. Сфера деятельности ООО «Литекс» - строительномонтажные работы, капитальный и косметический ремонт зданий и сооружений. Основные объекты, на которых «Литекс» ведет работы, находятся в г. Барнауле.

2.2. Так как масштаб деятельности данного предприятия сравнительно небольшой, организационная структура ООО «Литекс» сравнительно проста и может быть схематически представлена данным образом:

Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры ООО «Литекс».

Единоличным начальником данной фирмы является ее генеральный директор. Ему непосредственно подчиняется его заместитель, секретарь, менеджер по финансам, а также бухгалтерия. Заместитель генерального директора отвечает за ход работ на объектах, контролирует работу агентов по снабжению, вспомогательных служб. Агенты по снабжению выполняют заказы прорабов на поставку необходимых материалов, оборудования, инструментов.

По мере необходимости руководитель фирмы создает рабочие группы по решению тех или иных конкретных задач. Подобные задачи обычно возникают в самом начале выполнения заказа, когда нужно оформить необходимые документы, получить разрешение соответствующих инстанций, уладить все юридические аспекты дела, разработать проектные документы, согласовать сметы и т.д. Обычно в рабочую группу входят менеджер по финансам, работник из бухгалтерии и один из прорабов. В зависимости от значимости заказа подобной рабочей группой руководит генеральный директор либо его заместитель.

2.3. Список основных требований к системе управления данным предприятием можно сформулировать таким образом:

Обеспечение работы предприятия без простоев,

Выплата дивидендов учредителям предприятия,

Своевременная уплата налоговых платежей в бюджет, во избежание штрафных санкций,

Обеспечения выполнение заказов, максимально удовлетворяющих запросы клиентов,

Можно выделить следующие критерии развития:

Качество выполняемых работ,

Скорость выполнения заказов,

Затраты на управленческую деятельность.

Теперь выявим функции, которые выполняет каждое звено этой структуры:

Таблица 5

Анализ функций системы управления. ( п.2.4. )

Элементы
Обозна-че-ние	Наименование	Обозна-че-ние	Описание
	Генеральный директор		руководство фирмой
			поиск объектов
			взаимодействие с заказчиками
			руководство рабочей группой
	Замес-титель гене-раль-ного дирек-тора:		контроль хода выполнения работ на объектах
			наблюдение за соответствием строящихся объектов проектным документам
			периодический контроль явки рабочих на работу
			взаимодействие с заказчиками
			распределение заработной платы рабочим, прорабам, снабженцам
			периодический контроль деятельности агентов по снабжению
			Руководство рабочей группой
	Менед-жер по финан-сам:		минимизация расходов фирмы
			минимизация выплаты налогов
			контроль безналичных денежных операций
			Программное обеспечение бухгалтерии
	Секре-тарь:		функции секретаря-референта
	Секре-тарь:		функции отдела кадров (прием, увольнение работников)
	Бухгал-терия:		бухгалтерский учет
			выдача заработной платы работникам фирмы
			выдача наличных сумм подотчетным лицам
			Юридическая поддержка фирмы
			контроль качества и темпов выполнения работ на одном объекте
			контроль наличия достаточного количества материалов и инструментов на вверенном ему объекте
			направление заказов в отдел снабжения
	Агенты снабже-ния:		обеспечение выполнения работ на объектах через выполнение заказов прорабов
	Агенты снабже-ния:		составление ежемесячных авансовых отчетов
	Вспом. службы:		складирование материалов
	Вспом. службы:		хранение техники
	Рабочая группа:		оформление необходимой для заключения договоров документации
			проработка юридических и других сопутствующих вопросов, связанных с выполнением работ на объекте
			получение разрешений соответствующих инстанций на проведение тех или иных работ
			подряд проектных организаций для разработки необходимых проектов и чертежей
			составление смет и т.п.

Примечание: главная функция данной системы – обеспечить выплату дивидендов вкладчикам, основные функции выделены жирным шрифтом , вспомогательные – обычным шрифтом, ненужных функций нет.

Таблица 6

Ежемесячные затраты, необходимые для выполнения функций. ( п. 2.5. )

Наименование структурного звена		Затраты (реальные)	Затраты (минимальные)
	Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4

	Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4

	Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4
	Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4

2.6. Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат начнем с оценки значимости функций. Функция Фг 1 существенно влияет на общее функционирование системы управления. Нарушение этой функции (например, болезнь руководителя) приводит к существенным ухудшениям деятельности всей системы (примерно на 10%). Фг 2 реализуется постоянно для того, чтобы иметь работу на будущее (избыток 10%). Фг 3 реализуется только, когда заместитель директора не справляется с выполнением этой функции (избыточность 50%) и т.д.

Таблица 7

Доли излишних и недостающих затрат

Обозначение функции	Значимость функции: «-» пониженная, «+» повышенная, Pi , %	Относительные затраты на выполнение функций Qi, %	Доли излишних (-) или недостающих (+) затрат, Ri, %

Таблица 8

Относительная разница стоимостей

	Наименование элементов	Относительная разность стоимостей, %
Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4	Генеральный директор
Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4	Менеджер по финансам
	Вспом. службы
Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4
	Секретарь
	Агенты снабжения
Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4	Бухгалтерия
Фз 1 , Фз 2 , Фз 3 , Фз 4 , Фз 5 , Фз 6 , Фз 7	Заместитель
Фр 1 , Фр 2 , Фр 3 , Фр 4 , Фр 5	Рабочая группа

Функциональный анализ

Несмотря на огромное разнообразие видов продукции,
число выполняемых ими функций во много раз меньше.
Например, в зерноуборочном комбайне около 30 тыс. деталей,
а число выполняемых ими функций на два порядка меньше.
Оценка функций сводится к двум показателям –
полезности и эстетичности. Функциональный анализ исходит
из того, что полезным функциям в анализируемом объекте
всегда сопутствуют нейтральные (вспомогательные) и
вредные (бесполезные) функции.
10

Наиболее важное правило – формулировка функции
должна быть достаточно общей, не замыкающейся на
конкретном предмете.
Например, у стула, табуретки, кресла, скамейки одна
общая полезная функция – «удерживать вес».
Функции формулируются с учетом назначения объекта.
Так, например, электрическая лампа накаливания в
настольном светильнике кроме полезной функции «излучать
свет», выполняет также вредную функцию «излучать тепло».
При использовании этой же лампы в инкубаторе функция
«излучать тепло» будет полезной, а «излучать свет» нейтральной.
11

Принципы и правила формулирования функций

Для формулировании функции нужно выбирать глагол,
описывающий действие.
В формулировку функции
характеристики объекта.
не
должны
входить
Например, функция рамы велосипеда –«удерживать
детали» , а не «обеспечить жесткость конструкции», т.к.
жесткость – это уже характеристика. Лучше формулировку
функции давать в двух словах – глагол в неопределенной
форме и существительное в винительном падеже.
Функция электрического провода – «проводить ток»,
автомобиля – «перемещать груз». Не следует употреблять
частицу «не».
12

Классификация функций и их ранжирование

Главная функция – полезная функция, отражающая
назначение объекта (цель его создания). Например, стул
должен «поддерживать вес», отвертка – «передавать крутящий
момент». Другие функции этих объектов могут быть
классифицированы как второстепенные.
Пример. Главная функция очков – «фокусировать свет».
Дополнительная функция – «защищать глаз» от попадания
частиц. Эта функция не влияет на основную, но создает
дополнительные потребительские свойства.
14

Классификация функций и их ранжирование

Основная функция обеспечивает выполнение главной.
Может быть несколько основных функций. Основные функции
обеспечивают работоспособность.
Различают основные функции:
- приема;
- ввода (вещества, энергии, информации);
- передачи;
- преобразования;
- хранения;
- выдачи.
15

Классификация функций и их ранжирование

Вспомогательные функции – это функции, которые
поддерживают основную. Если главная функция может быть
реализована без какой-либо функции из первоначального
перечня основных, то эта функция не основная, а
вспомогательная.
Различают следующие вспомогательные функции:
- соединительную;
- изолирующую;
- фиксирующую;
- направляющую;
- гарантирующую.
16

Классификация функций и их ранжирование

По
степени
полезности
различают
полезные,
нейтральные (бесполезные) и вредные функции.
Нейтральная
функция
не
влияет
на
изменение
потребительских свойств.
17

Виды функций

- главная функция - отражает действие, направленное на
осуществление
цели
объекта
(системы),
для
непосредственного удовлетворения конкретных конечных
потребностей;
- основная функция - действие, без которого объект не
может обеспечить требуемые потребительские свойства,
существование главной функции;
- вспомогательная функция - действие, обусловленное
характером, особенностями конструкторского исполнения
объекта, вызванное конкретным воплощением основных
функций. Она способствует выполнению основных функций
или дополняет их.
18

В компании также оценили затраты средств на выполнение
основных функций, вспомогательных и бизнес-процессов и
провели процессы перераспределения
Видно, что после анализа и
преобразований
увеличились затраты
на основные и бизнеспроцессы, и сократились
затраты на вспомогательные
процессы, что повысило
эффективность
деятельности.
40

Применение ФСА в организации

Для оформления документов посетитель должен был пройти четыре
кабинета: № 1 – прием у технического специалиста, занимающий 1 5 мин;
№ 2 – служащий делал записи в журнале в течение 10 мин; № 3 – экономист
выполнял расчеты в течение 10 мин; № 4 – служащий принимал плату за
операции в размере 100 р., делал записи и выдавал квитанцию, все это в
течение 5 мин.
Схема процесса приведена на рис.
41

Применение ФСА в организации

Итого: каждый поток обслуживает в день по 15 человек, всего 30 чел.
Сумма дневной оплаты всех посетителей 30 х 100 = 3000 р.
Дневная зарплата всех специалистов составила 450х4 = 1800 р.
Дневная прибыль от ФСА составила 1200 р.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально- экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции – Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает значительное место в системе передовых инструментов улучшения управления, которые способствующих увеличению эффективности трудовой деятельности.

Сравнение функций органа управления с управляемым объектом представляет информацию о том, насколько нужен этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы - важное условие эффективного построения систем управления организацией, поскольку система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Одни менеджеры находят ФСА довольно сложным для осознания и использования. Другие лёгким популярным. Третья категория менеджеров в принципе не видит потенциала его практического использования.

Функционально - стоимостный анализ – это метод технико - экономического исследования функций управленческого персонала организации, обращённый на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение оптимальных производственно - коммерческих результатов в следствии применения эффективных способов управления.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА основывается на:

Ø функционально - стоимостном подходе - изучение функций управленческого персонала по количеству оказываемых услуг одним работником за определенный период времени, обоснованию, принятию и осуществлению управленческих решений для достижения намеченного объема и состава услуг при наименьшем уровне затрат на управление и производство;

Ø системном подходе - изучение предмета как системы, который включает в себя иные

составные элементы, в отсутствие которых не представляется возможным реализация функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Анализируются внутренние связи между элементами объекта, которые располагаются во взаимодействии, а также внешние связи объекта, являющиеся частью системы управления наиболее высокого уровня;

Ø коллективном творчестве для поиска и формирования наиболее эффективных вариантов улучшения управления, заключающиеся в том, что при проведении ФСА применяется разнообразное сочетание инстинктивных, дедуктивных и иных методов мышления. Вместе с тем для решения задач подключают обширный круг специалистов всевозможного профиля и различных уровней управления;

Ø соответствии степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, заключаемые на основании определения важности каждой функции системы управления в сопоставлении с прочими функциями, фактические затраты на их реализацию и качество их исполнения. После этого делается сравнение важности функций с затратами на их осуществление и уровнем качества их исполнения. Данный прием позволяет предоставить экономическую оценку имеющейся и предлагаемой системе управления.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

§ изучение и описание системы управления и составление ее характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

§ детализация системы управления для того, чтобы выявить весь спектр функций;

§ формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

§ сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчетным или экспертным путем;

§ сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

§ выявление зоны наибольшей концентрации затрат, то есть наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

§ определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

§ сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций;

Выделим главные задачи улучшения системы управления персоналом в организации:

Ø устранения повтора функций управления персоналом;

Ø устранения несвойственных функций;

Ø введение недостающих функций;

Ø сокращение затрат;

Ø пересмотр и совершенствование организационной структуры управления персоналом;

Ø улучшение должностной и квалификационной структуры сотрудников службы управления персоналом, стимулирование повышения их квалификации;

ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Предметом анализа является аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, отдельный управленческий работник.

На подготовительном этапе определяется объект анализа, так же формируются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план.

На данной стадии проводится комплексное исследование состояния управления организации, выявляются узкие места в организации. В настоящее время наиболее распространенные - высокая текучесть кадров, дефицит квалифицированных работников, неудовлетворительный уровень компьютерных систем и уровня производительности труда, низкий уровень качества работы сотрудников отделов, большой процент возможных ошибок со стороны специалистов, наличие узких мест.

Наличие узких мест в системе управления персоналом, может являться следствием недостаточно четкой работы системы управления организации в целом. Благодаря этому анализ недостатков дают возможность обнаружить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества выполняемых работ).

Далее выявляются недостатки в управлении тем или иным подразделением, в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, ФСА позволяет обнаружить недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).

При комплексном исследовании применяется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов, сотрудников управления. В результате исследования определяется объект для первоочередного проведения ФСА.

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим ФСА деятельности управленческого персонала на примере работы отдела подготовки и проведения закупок (далее – Отдел) в государственном учреждении или коммерческой организации.

Отдел выполняет работы по обеспечению предприятия материальными ресурсами на основе реализации предусмотренных федеральными и региональными законами (города Москвы, нормативными правовыми актами Правительства Москвы, полномочий города Москвы в сфере формирования конкурентной среды в городе Москве, обеспечения функционирования и развития системы размещения заказов для нужд заказчиков города Москвы, организации и проведения закупок, связанных с реализацией инвестиционных проектов в сфере капитального строительства, и иных процедур).

Главные задачи анализа деятельности Отдела: улучшение организационной структуры, уточнение функций отдела и его работников, улучшение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, улучшение кадрового, информационного, технического обеспечения, снижение расходов на выполнение функций управления.

На информационном этапе производится сбор, изучение и систематизация данных, которые характеризуют систему управления, некоторые ее подсистемы или некоторых сотрудников. В нашем случае источниками информации при анализе работы Отдела служат отчеты и справки, штатное расписание, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура данного отдела, схемы документооборота, документы, данные, исходящие и поступающие в отдел, данные бухгалтерской отчетности.

На аналитическом этапе осуществляется: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями, расчёт затрат на выполнение и уровень качества функций, оценивается степень значимости функций, определяется степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством их выполнения.

Функции управления разделим на главные, основные и вспомогательные. Для Отдела главные следующие функции:

Ø осуществление мероприятий по обеспечению функционирования автоматизированных информационных систем в сфере управления закупками города Москвы;

Ø сопровождение процедур размещения заказа;

Ø оказанию услуг информационно-консультационного и аналитического сопровождения размещения заказов;

Ø сопровождение размещения земельно-имущественных торгов.

Основные функции необходимы для исполнения главных функций организации, без них не может быть реализована главная функция.

Вспомогательные функции - содействуют реализации какой-либо из основных функций.

Выделение основных функций от вспомогательных имеет существенное значение, поскольку среди последних располагаются избыточные или не нехарактерные отделу функции.

Такая классификация функций позволяет выстроить функционально - стоимостную диаграмму, представляющая собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения.

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса, на основании предложенных идей, формулируются способы выполнения функций, предоставляется оценка и выполнение предварительного отбора наиболее целесообразных и жизнеспособных вариантов выполнения функций.

Во время поиска путей совершенствования организации труда и трудовых процессов используются следующие методы: «мозговая атака», контрольные вопросы, морфологический анализ, совещание.

В организации создается экспертная группа в составе: генеральный директор, заместитель директора по экономическим вопросам, начальник отдела, три заместителя начальника отдела по направлениям, главный бухгалтер учреждения, начальник отдела материально-технического обеспечения. На совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

Ø Есть ли возможность исключить вообще или передать другому подразделению какую- нибудь функцию, осуществляемую отделом?

Ø Какие функции, относящиеся к отделу не выполняются?

Ø Есть ли вероятность урезать затраты на выполнение каких-нибудь функций?

Ø Как можно освободиться от избыточных затрат?

Ø Реализацию каких функций можно автоматизировать?

Ø Каким другим способом можно выполнять ту или иную функцию?

На каждый из вопросов, как правило, получается несколько вариантов ответов. Информация по данным вариантам фиксируются в карточках идей. Информация по идеям сводится в единую морфологическую матрицу, которая формируется на основании решения каждого приглашенного эксперта. Полученная по результатам экспертизы наиболее проблематичная информация отображается в единой матрице.

Разработка проекта совершается на исследовательском этапе, где вырабатывается эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка выбранных вариантов заключается в детальном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы расчетами экономической эффективности.

В время отбора возможных вариантов все предложения разделяют на группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. В первую очередь, для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На следующем этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями.

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта.

На этапе внедрения проводится весь спектр необходимых мероприятий, направленных на подготовку работников к внедрению проекта, например, социально-психологическая, профессиональная, материально- техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций, а также разработан подробный План – график его внедрения. Разрабатывается система стимулирования реализации проекта.

Таким образом, исследование систем управления с помощью метода ФСА дает возможность проводить анализ всех составляющих системы управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей.

Определение затрат (стоимости) на реализацию функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем, и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

К числу наиболее важных факторов, определяющих возникновение научных и практических проблем использования функционально-стоимостного анализа на системной основе в современных условиях хозяйствования, можно отнести:

Ø техническую неготовность организации;

Ø технические сложности создания;

Ø сложившиеся стереотипы российского менеджмента;

Ø социально-психологические факторы неготовности российского менеджмента;

Ø слабое развитие и применение отечественными предприятиями современных инструментов стратегического планирования и управления;

Ø отсутствие полноты в представлении о ФСА и ССП;

Ø недостаточное количество и качество русифицированной нормативно-справочной информации;

Ø отсутствие полноценного русифицированного программного обеспечения, отвечающего всем требованиям организации.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы, что проведение функционально- стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, – функционально- стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Список литературы

1. Ендовицкий Д. А., Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала – М: КноРус, 2011

2. Данченко Е.Б., Чернова Л.С. Функционально-стоимостной анализ в системе организационного проектирования промышленного предприятия, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

3. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом – 3-е изд. М: ИНФРА-М, 2016

4. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом - М: КноРус, 2010.

5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. - М: Инфа-М,2015.

6. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988. – 192 с.

7. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010.

8. Шлендер П. Э., Маслова В. М., Смирнова М. Е. Управление персоналом организации – М: Вузов.учеб., 2010

Напечатать