Главная » Ведение » Игорь Пастернак, Группа RU-COM: Качество делает деньги. IBS: Игорь Пастернак Рекомендованный список диссертаций

Игорь Пастернак, Группа RU-COM: Качество делает деньги. IBS: Игорь Пастернак Рекомендованный список диссертаций

Специальность ВАК РФ08.00.05
Количество страниц 104

Глава 1. Концептуальные основы инновационной деятельности на предприятии.

1.1 Понятия «инноваций» и «прорывов».

1.2 Методология оценки потенциального эффекта инновационного прорывного решения

Глава 2. Управление и организация инновационного развития предприятия. Комплексное перепроектирование бизнес-процессов.

2.1 Стратегии развития как исходная база текущих организационных инноваций.

2.2 Анализ возможностей интенсификации производства на предприятии.

2.3 Поиск и мобилизация производственных резервов в целях снижения затрат. Комплексное перепроектирование бизнес-процессов.

2.4 Личностные качества, роль и взаимодействия участников инновационной деятельности.

Глава 3. Опыт перепроектирования предприятий в угледобывающей и других отраслях

3.1 Опыт перепроектирования бизнеса фирмой ИНТЭС.

3.2 Комплексное перепроектирование производства на предприятиях угольной отрасли.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-управленческие направления инновационного развития угледобывающих предприятий»

Актуальность исследования. Почти все выполнявшиеся за последние годы прогнозы предсказывают значительный и устойчивый рост потребностей России и мира в угольном топливе и рост объемов угледобычи. На фоне убыстряющегося исчерпания запасов дешевой нефти, а отчасти и природного газа, уголь действительно имеет основания в обозримом времени во все большей мере стать их заменителем в перспективном топливно-энергетическом балансе многих стран, включая Россию.

Угольная отрасль России, согласно многим аналитическим источникам, имеет принципиальную возможность справиться с возлагаемыми на нее задачами. Это станет возможным только в случае глубокой перестройки всего технического и организационно-управленческого потенциала этой отрасли. Практический опыт такой перестройки накоплен за последние 10-15 лет в ходе реструктуризации угольной промышленности России и ряда других угледобывающих стран. Однако, условия функционирования угольной отрасли уже сейчас изменились, а в перспективе будут изменяться радикальнейшим образом. Простое использование опыта уже накопленного в отрасли недостаточно и необходимы новые научные поиски. Причем главным их тезисом, ясным уже сейчас, является необходимость поиска радикально новых, более крупномасштабных и комплексных инновационных решений.

Жизненный цикл производственно-хозяйственного объекта складывается из последовательных фаз начального развития, стабилизации и угасания. Предпринимаемые в период угасания попытки удержать падающий потенциал объекта становятся постепенно все менее результативными. Когда становится ясной дальнейшая их бесперспективность, возникает идея осуществления более радикальных мер по коренному обновлению объекта, либо замене его новым объектом, принадлежащим уже к новому поколению технологических и управленческих средств. В этот момент особенно важно отыскать наиболее эффективную замену, так как решение, принимаемое в данный момент, предопределит работу объекта на протяжении всего начинающегося жизненного цикла нового объекта.

Наиболее революционные преобразования любых систем в этот период могут привести к радикальному изменению их структуры, происходящему в виде мощных сдвигов, именуемых диссертантом инновационными прорывами. Поиск прорывных организационно-управленческих решений является задачей важной, но нелегкой и пока не имеет общепринятой методологии.

В рамках сказанного, исследование организационно-управленческих направлений развития угледобывающих предприятий достаточно актуально.

Степень разработанности проблемы. Отдельные аспекты исследуемой диссертантом проблемы исследованы в имеющихся публикациях с неодинаковой глубиной. Основы теории современного менеджмента заложены в трудах Ф.У. Тейлора, Ф. и JI. Гилбрет, А. Файоля и др. Существенный прорыв в теории менеджмента за пару последних десятилетий был осуществлен создателями новых школ А. Демингом, М. Хаммером, Т. Оно, Т. Питерсом. Понятия и методология стратегического управления были введены в широкий оборот А. Файолем и JI. Гьюликом и стали предметом быстрого развития в трудах И. Ансоффа, П. Друкера и др. Большую роль в становлении комплексной постановки управленческих проблем сыграли работы основоположников методологии системного анализа К. Боулдинга, Ф.Е. Эмери и др. Большое число ученых работало по широкой проблематике эффективности научно-технического прогресса, интенсификации и инноваций. t

Применительно к угольной отрасли вопросами стратегического управления занимались А.С. Астахов , И.В. Гранин , Н.Б. Изыгзон , А.А. Петросов , В. П. Пономарев , С.С. Резниченко . Проблемами эффективной инвестиционной политики посвящен ряд работ А.С. Астахова , Н.Б. Изыгзона , М.А. Ястребинского . Разработкой основных направлений теории и практики реструктуризации угольной отрасли успешно занимались СЛ. Климов , А.Б. Ковальчук , ГЛ. Краснянский , В.Е. Зайденварг , В. М. Зыков , Ю.Н. Малышев , А.Б. Яновский . Вклад в развитие экономической и управленческой науки внесли И.Е. Богопольский, Ю.Г Грибин, Р.В. Орлов, Е.В.Петренко, A.M. Пяткин, В.П. Соколов, Ю.А. Чернегов, Г.Г. Якубсон.

Цель исследования - разработка методологических предпосылок и принципов прорывной стратегии перспективного развития и оперативного управления предприятиями угольной промышленности.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

Формулируется определение и обосновывается роль организационно-управленческих инноваций прорывного типа в системе управления развитием предприятия;

Предлагаются основные принципы методологии комплексной оценки эффективности прорывных организационно-управленческих решений;

Предлагается развернутая методология поиска и реализации организационно-управленческих мер при разработке стратегий перспективного развития и путей текущего перепроектирования производственных процессов;

Предлагается методология генерирования инновационных альтернатив интенсификации производственных процессов, базирующаяся на исследования технологической цепочки предприятия;

Предложена система решения управленческих проблем предприятия, направленная на поиск и реализацию скрытых внутрипроизводственных резервов (ресурсов) повышения эффективности работы предприятия.

Идея диссертации. Исходная посылка исследования состоит в том, что перевод угольной отрасли на интенсивный путь развития, требует широкого использования инновационных организационно-управленческих мер прорывного типа.

Методы выполнения работы. При выполнении работы использованы теоретические положения системного анализа, принципы оценки экономической эффективности инвестиций, научного менеджмента и ряд положений психологии труда.

Объект исследования - предприятия угольной отрасли и отдельные объекты ряда других отраслей российской промышленности.

Предмет исследования - концептуальные положения методологии обоснования эффективных организационно-управленческих направлений инновационного развития угольных предприятий.

Новые научные положения, разработанные лично соискателем:

Раскрыта суть и обоснована трактовка инновационных прорывов как высшей ступени инновационной деятельности предприятия. Показаны отрицательные последствия зауженной и волевой трактовки понятия прорыва. Предложена система признаков, обусловливающих отнесение технических и организационно-управленческих мер к числу прорывных. Изыскивать возможности прорывов можно и нужно не только применительно к очень крупным проблемам, но и для относительно небольших задач, втягивая в поиск прорывных решений весь коллектив предприятия.

Разработаны концепция и принципы методологии оценки потенциального эффекта инвестиционного прорывного решения. Важной отличительной особенностью большинства прорывных инвестиционных решений является наличие крупных косвенных эффектов структурного типа, приносимых радикальной перестройкой внутренней структуры процессов. созданы концепция и исходные методологические принципы системного «перепроектирования» предприятий. Идея перепроектирования основана на инновационном прорывном подходе ко всему комплексу задач управления предприятием. Суть этих прорывов сказывается в том, что комплексирование разрозненно рассматривавшихся малых эффектов дает крупный структурный эффект, что и делает комплексное решение проблемы прорывным.

Разработана и предложена процедура поиска, мобилизации и комплексирования скрытых внутрисистемных резервов снижения затрат на предприятии. Построена оригинальная система «перепроектирования» бизнес-процессов на предприятии. Описаны основные подходы и принципы перепроектирования бизнес-процессов.

Научное значение проведенного исследования, по мнению соискателя, определяется тем, что оно создает методологическую основу системной разработки организационно-управленческих прорывных решений и проектов среднесрочного развития предприятий угольной отрасли России.

Практическое значение работы заключается в создании аппарата экономических обоснований деятельности угольных компаний по поиску и реализации внутрисистемных резервов снижения затрат. Результативность методологии подтверждена описанными в работе примерами проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов в угольной промышленности («Шахта Распадская, Разрез Сибиргинский») и на десятках предприятиях других отраслей.

Реализация практических выводов и результатов работы. Результаты исследования на различных этапах учтены при формировании операционных стратегий ЗАО «ИНТЭС», ОАО «ЮКОС», ОАО «БЭМЗ», ОАО «СУАЛ».

Апробация работы. Основные результаты выполненной работы представлялись па научном семинаре «Реинжиниринг бизнес-процессов» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 1998 г.); научно-практической конференции «Перепроектирование процессов добычи нефти» (ОАО «ЮКОС», г. Москва, 2003 г.); научном семинаре по программе «Руководитель в условиях рынка» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 2005 г.).

Публикации. Основные результаты исследований изложены в 4 опубликованных работах.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, содержит 15 рисунков, 2 таблицы и списка использованной литературы из 49 наименований.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Структурное реформирование угледобывающих предприятий как фактор повышения эффективности: методы и инструментарий 2006 год, кандидат экономических наук Ноздрачев, Сергей Анатольевич
Разработка методических рекомендаций по формированию системы эффективного внутрипроизводственного менеджмента в угледобывающих организациях 2005 год, кандидат экономических наук Кривко, Петр Александрович
Социально-экономическая стратегия перехода угольной отрасли России на инновационный тип технологического развития 2006 год, доктор экономических наук Толченкин, Юрий Александрович
Экономическая оценка перспективного развития угледобывающих предприятий 2000 год, доктор экономических наук Трушина, Галина Семеновна
Методы обоснования инновационных направлений развития угольных компаний: на примере Восточного Донбасса 2012 год, кандидат экономических наук Попова, Эллада Михайловна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Пастернак, Игорь Вениаминович

Выводы по главе 3

1. В результате многолетней работы соискателя по практической реализации и совершенствованию управленческих процедур, система которых стала основой его диссертации, удалось создать целостную систему глубоко структурированных управленческих решений, которое, взятое в целом, может рассматриваться как управленческий прорыв.

2. Описан опыт практического внедрения научных положений методологии прорывных решений по перепроектированию предприятий фирмой ИНТЭС (Инжиниринг новых технологий эксплуатации скважин) в работе которой диссертант принимал непосредственное руководящее участие. Проведенное перепроектирование бизнес-процессов на этих предприятиях выявило наличие крупных внутрипроизводственных резервов, пути их мобилизации, работоспособность и высокую эффективность.

3. Рассмотрены примеры проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов, в угольной промышленности России. Дан пример оценки возможности повышения эффективности использования основного горнотранспортного оборудования разреза Сибиргинский (Кузбасс) в целях интенсификации процесса угледобычи методами последовательного устранения узких мест технологической цепочки разреза. В качестве яркого примера инноваций в угольной отрасли описано комплексное перепроектирование производства, осуществленное на шахте Распадская в Кузнецком угольном бассейне.

4. Согласно опыту проводившихся работ на обследованных и других предприятиях эффект инновационного перепроектирования может составить: по приросту добычи угольного предприятия - до 2 раз, росту нагрузки на очистной забой - 3,5 раза и производительности труда -1,4 раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В диссертации, являющейся законченной научно-квалификационной работой, предложено новое решение актуальной научной задачи по разработке организационно-управленческих направлений инновационного развития угледобывающих предприятий, имеющей важное значение для повышения эффективности угледобычи.

2. Инновационным решением прорывного типа, по определению диссертанта, считается качественно новое решение крупной задачи, объективно вставшей перед обществом (коллективом, личностью), осознавшим необходимость ее решения. Эти решения ломают устаревшую, сложившуюся ранее структуру и величину ресурсопотребления, что приносит существенный интегральный эффект.

3. Разработана концепция и принципы методологии оценки потенциального эффекта инновационного прорывного решения. Основные ее положения изложены в пп. 3-8.

4. Методология в целом базируется на принципах системного анализа.

5. Важной отличительной особенностью большинства инновационных прорывных решений является наличие крупных эффектов структурного типа, приносимых радикальной перестройкой внутренней структуры процесса и его внешних связей.

6. Решения прорывного типа возможны как в больших, так и в малых делах. Определяющим признаком здесь являются не абсолютные, а относительные масштабы значимости в рамках конкретно решаемой задачи. Предметом поиска являются полностью нетрадиционные методы решения традиционных задач. Нетрадиционна, прежде всего, сама философия видения сути стоящих проблем, а, следовательно, и принципиальных путей их решения.

7. Отмеченные выше характерные черты инновационного прорывного решения могут быть учтены только при многоаспектной и многокритериальной их оценке. Чисто экономическая оценка в этих задачах, как правило, бывает недостаточна. Кроме того, обстоятельная и достоверная экономическая оценка эффективности прорывных решений во многих случаях затруднена, да и не имеет той решающей роли в принятии решения, которая ей принадлежит при оценке решений традиционного типа.

8. Расчеты, связанные с многокритериальной оценкой прорывных решений, осуществляются с широким использованием методов групповой экспертизы и построением итоговых интегральных критериев.

9. Наличие решений прорывного типа в проекте или программе перепроектирования предприятия является одним из главных показателей качества проекта в целом.

10. Исходной базой для разработки любых текущих организационно-управленческих решений прорывного типа является стратегия развития предприятия (компании) в перспективе. Стратегия развития учитывает внутренние возможности и изменяющиеся условия внешней среды и, в первую очередь, рынка. Ее разработка осуществляется по общей схеме стратегического менеджмента, адаптированной применительно к условиям угольной отрасли диссертантом.

11. Текущая оперативная деятельность по управлению и организации производственного процесса рассмотрена по двум направлениям: а) меры по интенсификации производства и б) изыскание внутрипроизводственных резервов снижения затрат предприятия методами «комплексного перепроектирования» бизнес-процессов.

Меры по интенсификации производства базируются на методологии генерирования инновационных вариантов интенсификации производственных процессов. Она позволяет выполнять всю последовательную серию анализа и расчетов мощности и загрузки звеньев технологической цепи предприятия, выявить узкие звенья, генерировать варианты интенсификации наиболее логичных альтернатив, численно оценить показатели их экономической эффективности и обосновать выбор наивыгоднейшего варианта.

Исследования проблемы поиска и реализации скрытых внутрипроизводственных резервов (ресурсов) повышения эффективности работы предприятия показывают, что эти резервы, при внимательном их изучении, очень велики, имеются на всех без исключения предприятиях и остаются нетронутыми на протяжении длительного времени.

12. Рассмотрены типичные управленческие проблемы предприятия и некоторые меры их решения, основные резервы снижения затрат предприятия.

13. Диссертантом изложены и проанализированы принципы реинжиниринга, который является одним из современных, широких по постановке и достаточно хорошо проработанных методов управления бизнесом. Принимая ряд важных положений реинжиниринга, диссертант отмечает его роль в качестве очередной ступени развития управленческой науки.

14. Диссертант развивает ряд фундаментальных идей реинжиниринга и строит свою, во многом оригинальную методологию «перепроектирования» бизнес-процесса на предприятии. Идея перепроектирования основана на инновационном прорывном подходе ко всему комплексу задач управления предприятия. Описаны основные направления мер по перепроектированию бизнес-процессов.

15. Личностные качества руководителя оказывают сильное влияние на эффективность процессов. Сила этого влияния - никак не меньшая, чем влияние на эффективность технологических факторов. Задача состоит в том, чтобы максимально мобилизовать все неиспользуемые в настоящее время ресурсы этого типа. Особенно важна роль личности руководителя при выработке решений прорывного типа.

16. Описан опыт практического внедрения научных положений методологии прорывных решений по перепроектированию предприятий фирмой ИНТЭС (Инжиниринг новых технологий эксплуатации скважин) в работе которой диссертант принимал непосредственное руководящее участие. Проведенное перепроектирование бизнес-процессов на этих предприятиях выявило наличие крупных внутрипроизводственных резервов, пути их мобилизации, работоспособность и высокую эффективность. Эффект «перепроектирования» различных предприятий был различен, но практически везде превышал 15-20%.

17. Рассмотрены примеры проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов, в угольной промышленности России. Дан пример оценки возможности повышения эффективности использования основного горно-транспортного оборудования разреза Сибиргинский (Кузбасс) в целях интенсификации процесса угледобычи методами последовательного устранения узких мест технологической цепочки разреза. В качестве яркого примера инноваций в угольной отрасли описано комплексное перепроектирование производства, осуществленное на шахте Распадская в Кузнецком угольном бассейне.

18. Согласно опыту проводившихся работ на обследованных и других предприятиях эффект инновационного перепроектирования может составить: по приросту добычи угольного предприятия - до 2 раз, росту нагрузки на очистной забой - 3,5 раза и производительности труда -1,4 раза.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Пастернак, Игорь Вениаминович, 2006 год

1. Н. И. Гаркавенко, В. Д. Грунь и др. Социально-экономический словарь-справочник.

2. Угольная промышленность. М.: 2004.

4. Виленский П. JL, Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело. 2001.

5. Астахов А. С. Динамические методы оценки эффективности горного производства. М., Недра, 1973.

6. Астахов А. С. Линейное программирование в горном деле. М., Недра, 1964.

7. А.С.Астахов. ГЕОЭКОНОМИКА (системная экономика промышленного недропользования). М.: ООО «МИГЭК», 2004.

8. Генри Р. Нив. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. Издательство Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

9. Малышев Ю. Н., Зайденварг В. Е. и др. Реструктуризация угольной промышленности. (Теория. Опыт. Программы. Прогноз.). М.: компания «Росуголь», 1996.

10. Астахов А. С. Опыт и уроки реструктуризации угольной отрасли России. Экономическая наука современной России, 2001, №1.

11. Крейнин Е. В. Уголь как основное органическое топливо XXI века. Экологически чистые технологии. Уголь, 2003.

12. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисловия Л.Е. Евенко М.: Экономика, 1989.

13. Яковец Ю.В. Закономерности научно-технического прогресса и их планомерное использование. М.: Экономика, 1984.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1992.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ.: М.: Банки и биржа. ЮНИТИ, 1998.

16. Астахов А.С., Краснянский Г.Л. Экономика и менеджмент горного производства. -М.: Издательство Академии горных наук, 2001. Кн.2:Основы менеджмента горного производства.

17. Оптимальное планирование на ЭВМ в угольной промышленности. Астахов А.С и др. М, изд-во «Недра». 1971.

18. М. Хаммер, Дж. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета. 1997.

19. Астахов А.С., Головко Н. К. Технология прорывов и школа Эрхарда. М., Знание,1989.

20. Гранин И.В. и др. Мировая стратегия формирования угольного производства. Научные сообщения ННЦ горного производства ИГД им. Скочинского, вып. 311/99.

21. Изыгзон Н.Б. Стратегия инвестиционной политики угольной промышленности России. М.: «Недра коммюникейшн», 2000.

22. Пономарев В.П. Экономические основы стратегического развития угольной промышленности России: Диссертационная работа на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: МГГУ, 2000.

23. Петросов А.А. Основы прогнозирования горного производства: Учебное пособие. -М.: МГИ, 1980.

24. Резниченко С.С. и др. Экономико-математические методы и моделирование в планировании и управлении горным производством. М., Недра, 1991.

25. Ястребинский М.А. и др. Эффективность инвестиций в горные предприятия. М.: МГГУ, 2001.

26. Климов СЛ. Обоснование эффективного функционирования вертикально интегрированных угольных компаний (с учетом угледобывающих предприятий). М.: Изд-во АГН, 2000.

27. Ковальчук А.Б., Пономарев В.П. Экономическое положение российской угольной промышленности после первого этапа реструктуризации (1994-1998) и на дальнюю перспективу. -М., 2000.

28. Краснянский ГЛ. Проектирование экономического механизма функционирования угольной промышленности в условиях реструктуризации отрасли. Автореф. докт. диссертации. -М.: МГГУ, 1994.

29. Яновский А.Б. Основы реструктуризации угольной промышленности. М.: Недра,1995.

30. Управление в Японии: организация и методы. Курицын А.И., Экономика, 1991г., Москва.

31. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Робсон М., Уллах Ф. "ЮНИТИ", 1997 г., Москва.

32. Стратегическое планирование. Под ред. Уткина Э.А. "Экмос", 1998г., Москва.

33. Искусство управления. Паркинсон С. Рустомджи М. Агентство "ФАИР", 1998 г., Москва.

34. Современное управление. Под ред. Карпухина Д.Н., Мильнера Б.З., "Издатцентр", 1997 г., Москва.

35. Анти-кризисное управление. Уткин Э.А. «ТАНДЕМ», 1997г., Москва.

36. Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобе. Производственный и операционный менеджмент. М., С-Петербург, Киев, Издательский дом «Вильяме». 2003.

37. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент. М. Инфра-М, 2005.

38. Т.Оно. Производственная система Тойоты. М. Институт комплексных стратегических исследований. 2005.

39. С. Крейнер. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. С-Петербург. Издательство «Крылов». 2004.

40. Д. Коттер. Впереди перемен. М. ЗАО «Олимп-бизнес». 2003.

41. Д. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство. М. «Альпина Бизнес Букс». 2004.

42. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MB А. М. ЭКСМО.2005.

43. Jloyr Д., Плеханов С., Симмонс Д. Преобразование предприятий. М. Вече. Персей.1997.

44. М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. М. «Альпина Бизнес Букс».2005.

45. Б. Андерсен. Бизнес-процессы инструменты совершенствования. М. РИА «Стандарты и качество». 2005.

46. М.Л. Джордж. Бережливое производство + 6 сигм. М. Ассоциация Шесть Сигм.2005.

47. Дж. Траут. Траут о стратегии. М.: Издательство «Питер». 2006.

48. М. Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: Добрая книга. 2005.

49. Козовой. Г.И. «Шахта Распадская Распадская угольная компания: состояние, приоритетные задачи и перспективы развития». - Горное оборудование и электромеханика, Номер 2, 2005

50. Козовой. Г.И. Производственные и социальные достижения коллективов ЗАО «Распадская угольная компания»» и их руководителей надежная основа будущих успехов. -Горное оборудование и электромеханика, Номер 2, 2005

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

Можно искать по нескольким полям одновременно:

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND .
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$ исследование $ развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

" исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "# " перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

# исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

" исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^ " в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO .
Будет произведена лексикографическая сортировка.

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.

Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:

Тренинги по холотропному дыханию.
Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
Системные семейные расстановки по Хеллингеру.

В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.

Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.

Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).

Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.

При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:

Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.

- Игорь Вениаминович, расскажите, пожалуйста, о системе менеджмента качества. Что она из себя представляет?

Начну нашу беседу, процитировав классика Салтыкова-Щедрина: «…Они сидели день и ночь, и снова день, и снова ночь, думая, как их убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя». Эти слова, уже давно ставшие крылатыми, показывают, что добиться качественных результатов можно только посредством системы постоянных изменений.

И в этом нам должна помочь система менеджмента качества, или, правильнее, система качественного менеджмента, которая охватывает все сферы жизнедеятельности организации и представляет собой систему средств, способствующих экономичному обеспечению качества путем сбалансированного выполнения следующих задач: минимизация дефектов, снижение себестоимости, сокращение времени выполнения объема работ - то есть «лучше, дешевле, быстрее». Это и есть непрерывное совершенствование. Причем, при существующих приемах труда достижение показателя «лучше» может потребовать изменения других показателей в обратную сторону - будет и «дороже», и «дольше». А применение всей совокупности современных технологий и инструментов СМК позволяет изменять все три показателя в лучшую сторону одновременно.

Многие иностранные компании давно начали внедрять в свою практику элементы системы менеджмента качества. А чем вызвана необходимость ее внедрения в нашей стране?

Действительно, без качественного менеджмента управлять компанией просто невозможно. Приведу простой пример. Еще в 40-х годах XX века Япония по производительности в 10 раз отставала от США, а сегодня ей нет равных. И в этом японцы многим обязаны Эдварду Демингу - американцу, который своими трудами в области качественного менеджмента заложил фундамент современной Японии. Очевидно, что, если бы японцы не заинтересовались его идеями, вряд ли они были бы такими сильными, как сейчас. Ведь СМК обеспечивает конкурентные преимущества компании. И если мы не начнем этим заниматься, то выжить в современном, динамично меняющемся мире будет НЕВОЗМОЖНО.

В наших компаниях много так называемой «муды» (японск. - работы, не добавляющей ценности). Я имею в виду не только предприятия Группы Компаний RU-COM, а российские вообще. И чем компания крупнее, тем «муды» больше. Для решения этих проблем и применяют технологии и инструменты системы качественного менеджмента: бережливое производство, шесть сигм, «20 ключей к совершенствованию бизнеса» и т. д.

- С чего же следует начинать?

Конечно же, с переосмысления прежде всего способов выполнения работы. У Альберта Эйнштейна есть высказывание: «Нельзя решить проблему на том уровне, который эту проблему породил». Вот почему мы стартовали хоть и позднее некоторых, но правильно, а именно начали с внушения необходимости перемен, освоения новой философии управления. Как говорил Карл Маркс: «Идея становится материальной силой, когда она овладевает массами».

- А какие вы можете назвать российские компании, которые достигли успеха в области качества?

Да, в нашей стране существуют компании, которые преуспели в этом направлении. Я бы одно из первых мест присвоил павловскому заводу «Инструм-Рэнд», поставщику компании «Мерседес-Бенц». К примеру, в компании «РУСАЛ» внедрена программа бережливого производства, на всех предприятиях алюминиевого дивизиона (новокузнецкий, братский, красноярский и саяногорский заводы), она реализуется практически во всех производственных компаниях группы «Базовый элемент» («ГАЗ», «ТРАНССТРОЙ» и др.). «СЕВЕРСТАЛЬ» также активно работает в этом направлении, даже имеет российскую премию качества. Программы ТОП (на принципах бережливого производства) реализуются на предприятиях группы Sollers (Северсталь-авто), сырьевого дивизиона (Карельский окатыш) и др.

Давайте перейдем к внедрению системы качественного менеджмента на предприятиях группы RU-COM. Что уже сделано? Что предстоит сделать в ближайшее время?

Мы только в начале пути. Нами разработана концепция, одобренная акционером, которая включает график развития на несколько лет вперед. На данный момент мы провели идеологические сессии для топ-менеджеров Группы Компаний RU-COM, для менеджеров среднего звена практически всех Обществ. Сейчас мы находимся на подготовительном этапе, в конце которого после оценки Обществ с использованием комплексной методологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса» мы должны будем в каждом Обществе разработать стратегические и тактические цели. Далее для достижения этих целей мы приступим к разработке подробного плана мероприятий на ближайшие три года. Ну и, конечно же, стоит сказать о проектной деятельности, ибо непрерывное совершенствование немыслимо без реализации проектов. В отношении проектной деятельности необходимо руководствоваться следующими правилами. Стоит одновременно осуществлять ограниченное количество комплексных, сложных проектов с целью максимальной концентрации внимания топ-менеджеров и множество коротких, локальных проектов с высокой вероятностью реализации, объединенных общей стратегией совершенствования.

Проектом первостепенной важности является проект по описанию бизнес-процессов во всех Обществах Группы Компаний RU-COM. Почему? Бизнес-процессы - это определяющий элемент для остальных элементов модели внутрифирменного управления. Именно здесь находятся основные проблемы, в том числе все непроизводительные затраты. Что получается при отсутствии схем бизнес-процессов уровня, необходимого для однозначного понимания сути выполняемой работы? Начиная с определенного уровня погружения у исполнителей отсутствует единое понимание способов выполнения работы, что приводит к разногласиям, решаемым на более высоком уровне. То есть высокооплачиваемые топы регулярно занимаются непроизводительным трудом, так как множество бизнес-процессов имеет регулярную основу. И так каждый день: бесконечные совещания, телефонные звонки и т. д.

Также в ближайшее время необходимо будет запустить комплексный, «долгосрочный» межфирменный проект по оптимизации ресурсов, связанных с обслуживанием оборудования. Эта области бизнеса - существенный потенциал повышения эффективности. Планируем начинать эту работу в блоке генерации. Данный проект будет включать несколько компаний Группы. В этой связи будет создан проектный комитет, куда войдут представители всех предприятий-участников, и возможно, в дальнейшем мы перейдем на комитетное управление этой областью. За рубежом такой тип управления - традиционная практика.

В RU-COM входят предприятия различных отраслей: это и энергетика, и строительство, и сельское хозяйство и т. д. Внедрение СМК будет как-то отличаться в компаниях такой разной направленности?

Все технологии и принципы качественного управления соответствуют любому виду бизнеса. Все до одного, без исключения. Поэтому неважно, в какой отрасли мы их используем - в агропроме, машиностроении или энергетике. Может возникнуть ситуация, когда один или два инструмента окажутся неактуальными для какого-то конкретного вида бизнеса, но это относится больше к производственной сфере, чем к офису. Ведь инструменты, например, бережливого производства, направленные на устранение потерь, одинаково применимы как для офиса, так и для производства. Обратите внимание на то, что даже Сбербанк уже второй год использует эту технологию во всех сферах жизнедеятельности. Повторюсь, что самое главное - освоить все технологии во всей совокупности приемов и инструментов и в различных ситуациях «доставать» нужные. Со временем это начнет происходить на автомате.

Чтобы система качественного менеджмента работала, наверное, необходимо проводить какие-то обучающие мероприятия? В группе RU-COM планируется развивать это направление?

Да, конечно. И вот почему. Система не может сама себя понять, и поэтому изменения должны инициироваться извне. А извне изменения могут прийти с новой теоретической базой. Относительно обучения мы планируем использовать все возможные форматы: и конференции, и сессии, и курсы и т. п. Мы должны открыть в конце года внутреннюю школу. Не исключено, что она заработает в Новосибирске. Скорее всего, на первом этапе мы будем самостоятельно заниматься преподаванием. В дирекции по развитию бизнес-систем разработаны обучающие программы, включающие все современные технологии качественного управления и теоретические и практические курсы и с отрывом и без отрыва от производства. Мы можем научить процессной модели управления; бережливому производству; непрерывному совершенствованию; статистическим методам управления; всеобщему обслуживанию оборудования; 20 ключам к совершенствованию бизнеса и т. д. У нас есть программа обучения бережливому производству, состоящая из 64 дней теории и практики. Вовлекать в процесс обучения планируем всех. Принципы обучения следующие: сели за парту, два-три инструмента изучили, пошли на рабочие места, внедрили, затем опять за парту, и снова на производство. Вот по такой схеме при помощи тренера и будем работать.

Кроме того, планируются поездки в зарубежные компании с целью выявления лучших практик, причем не только для руководителей. Все сотрудники должны знакомиться с аналогичной работой на своих уровнях.

- Несложно догадаться, что движителем изменений должен быть специалист независимо от занимаемой должности?

Да, несомненно. Всеобщее вовлечение персонала - одно из обязательных условий непрерывного совершенствования. Ведь работник, который находится на предприятии, видит и чувствует, что не так. Он догадывается, что нужны преобразования, нужно что-то менять, а кое-что - и радикально. При этом особо хочу подчеркнуть: не должно возникать ситуаций, когда человек выходит с предложением и не получает обратной связи от руководства. Здесь очень важна позиция руководства компании. Чарльз Швэб писал: «Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения».

В идеале предложения по улучшению работы, совершенствованию бизнес-процессов должны поступать от сотрудников. А для этого необходимо создать соответствующие условия, разработать процедуры приема и рассмотрения предложений. Построить весь процесс от возникновения идеи до материального и нематериального вознаграждения по итогам ее внедрения. Это одна из первых задач для каждого Общества.

Человека стоит поощрять не только за инициативу, но и за открытость. Необходимо исключить наказание за совершенную ошибку потому, что в ошибках виноват не работник, а система управления (или отсутствие ее), а следовательно - руководство. Представим ситуацию: работник постоянно находится в цейтноте. Понятно, в такой ситуации он будет ошибаться.

Надо постоянно помнить: персонал компании - это ценность номер один. Вот тогда и только тогда он вас будет приятно удивлять перманентными предложениями, обеспечивающими постоянный рост и развитие предприятия.

- А что касается руководителей? Какова их роль в этом процессе?

Есть 14 принципов доктора Деминга, исполнение которых обеспечивает создание качества. Суть последнего принципа «Приверженность высшего руководства» демонстрирует следующее:

руководство обязано следовать 13 вышеперечисленным принципам;
руководство своей приверженностью постоянным улучшениям должно поддерживать энтузиазм, интерес и соучастие сотрудников на всех уровнях;
руководство должно возглавлять и энергично вести за собой всю организацию: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств;
руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться.

То есть этот принцип свидетельствует о том, что задачей руководства является установление основного идеологического курса с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения качества и создании условий для ее решения. Инициатива сверху должна порождать инициативу снизу. При этом, чтобы принципы качественного менеджмента заработали на практике, необходимо достичь «критической массы» сотрудников, то есть тех, кто не противововведений, - в количестве не менее 75% от общей численности. Достижение такой «критической массы» потребует колоссальных усилий руководства. И не случайно в управлении изменениями пять этапов из восьми связаны с организацией вовлечения персонала.

Чему же руководители должны научиться прежде всего? Научиться вместо «показухи» открыто видеть проблемы и внушать подчиненным поступать таким же образом, как бы неприятно ни было показывать выявленные негативы. И конечно же, исключить даже намеки на то, почему проблема не была обозначена ранее. К сожалению, сейчас этого нет. Пока мы не научимся открыто видеть проблемы, мы не научимся совершенствовать бизнес, не научимся качественно управлять.

- Как вы считаете, придется ли преодолевать сопротивление персонала изменениям, связанных с реформами?

Сопротивление имеет под собой основания. Реструктуризация бизнес-процессов связана с изменением привычек, и чем она радикальнее, тем сильнее сопротивление. Изменение привычек не происходит безболезненно. И вполне закономерно, что перестроенные бизнес-процессы изменят требования и к знаниям, и к численности работников. Иначе не бывает. Или мы занимаемся бизнесом, или благотворительностью.

Чтобы минимизировать сопротивление, необходимо научиться управлять изменениями, освоить факторы, способствующие им. Вот некоторые из них.

Первый - создать условия для широкого вовлечения сотрудников в непрерывное совершенствование, так как люди не противятся собственным идеям. Ли Якокка, знаменитый американский менеджер, говорил, что вовсе не обязательно принимать каждое предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку: он что-то значит. А у нас?..

Второй - формировать неудовлетворенность текущим состоянием бизнеса, то есть внушать людям мысль: «У нас нет выбора!»

Третий фактор - масштабность изменений, то есть концентрация внимания не только на перепроектировании бизнес-процессов, но и на других, зависимых от них элементах модели внутрифирменного управления. Например, обязательном изменении оценки результатов труда при изменении приемов работы.

Давайте подведем итоги нашей беседы. На каких еще аспектах, связанных с развитием системы качественного менеджмента, Вы акцентировали бы внимание?

Система качественного менеджмента охватывает все сферы жизнедеятельности организации. Очень важно понять, что это не проект. Непрерывное совершенствование не может быть каким-то проектом - это постоянное развитие. Даже организация рабочего пространства не имеет предела совершенствования, которое связано с увеличением производительности.

Все мы - за высокое качество жизни. А как прийти к этому? Конечно, через высокое качество работы, ибо качество делает деньги. Мы должны стать высокорентабельной компанией. Мы должны постоянно стремиться к сокращению издержек в различных областях бизнеса, кроме фонда оплаты труда.

Несомненно, это болезненный процесс. Не исключено, что часть людей, которые не захотят принять нововведения, покинут компанию. Мы не найдем ни одного предприятия, где все поголовно видят необходимость коренных перемен. Даже если есть понимание этого, далеко не все являются активными сторонниками изменений. Нужно четко понимать: программа начала реализовываться, и если мы сегодня остановимся, то будет гораздо хуже, чем когда мы вообще ничего не начинали. На востоке есть поговорка: «Когда караван поворачивает назад, впереди идет хромой верблюд». Так что обратного пути у нас нет. При этом нам очень важно не уйти в декларации и пустые лозунги!

Достижение приличного уровня качества - долгий путь, требующий серьезного напряжения сил, но он того стоит, так как качество экономически выгодно, качество создает лояльных потребителей, качество способствует укреплению надежности работников, и наконец, качество - нравственный подход к ведению дел.

Уверен, у нас есть все возможности стать великой компанией. Но для достижения этой цели необходимо набраться терпения и не жалеть усилий для раскрутки маховика Качества.

Пастернак Игорь Вениаминович - к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич - менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия – это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами - время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно - только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии - не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры - «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос - подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

1. Некачественные измерения потенциала являются источником мифов. Внедрение корректных бизнес-измерений необходимо для выявления истинных причин отклонений и разработки правильных управленческих решений. Постановка учета и анализа операционной деятельности проводится с целью мониторинга важных показателей, в том числе производи- тельности оборудования, текущих операционных потерь (брак, переделки, короткие простои, потери скорости, поломки и пр.). Производится оценка имеющейся справочно-статистической информации, которая пополняется на основе новых внедренных форм учета операционной деятельности.

2. Необходимо быстро развить компетенции членов рабочей группы (рис.6) от компании-клиента. Обучение вооружит участников рабочей группы предлагаемыми инструментами совершенствования систем управления, а это даст им возможность не только лично активно участвовать в проектной работе, но и подготовит из их числа будущих лидеров изменений. Обучающие программы должны быть прикладными, максимально привязанными к специфике бизнеса.

Рис.6. Развитие компетенции членов рабочей группы клиента.

3. Мы уже говорили, что сотрудники предприятия вынуждены приспосабливаться к изменениям, внедрение которых носит весьма болезненный характер (рис. 7). В этих условиях управление изменениями приобретает особую актуальность. Ключевыми элементами здесь являются подготовительный этап и достижение

4 быстрых результатов (рис. 8) .

Рис.7. Движущие силы процесса изменений.

Рис.8. Важность подготовительного этапа и достижения быстрых результатов.

В методологии управления изменениями пять из восьми этапов являются подготовительными

4. Самым значимым скрытым резервом компании служит оптимальное использование потенциала сотрудников. В этой связи организация процесса постоянных улучшений в самом начале проекта приносит огромные преимущества. В кратчайшие сроки необходимо развернуть мероприятия по развитию инновационной среды, запустить управленческие приемы стимулирования творческого подхода в компании. Поскольку люди никогда не противятся собственным идеям, они автоматически относятся к команде реформаторов. Чтобы они стали таковыми, необходимо провести следующие мероприятия по поддержке и развитию инновационной среды:

Внедрите функцию отслеживания идей, приходящих извне (из контактов, СМИ, других источников).

Разработайте программу обмена опытом с компанией, которая является достойным примером для подражания: один из ваших сотрудников проведет какое-то время у них, а их сотрудник - у вас.

Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях для обмена опытом и идеями.

Оплачивайте подписку на журналы и другие СМИ. Создайте библиотеку для сотрудников компании.

Приглашайте передовых людей для выступлений перед вашими сотрудниками.

Проводите семинары и другие обучающие программы.

Сделайте так, чтобы клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания.

Станьте источником инновационных идей.

Организуйте экспериментальную работу. Неудачи ценны полученным опытом.

Нанимайте творческих людей и поощряйте их начинания.

Организуйте тренинг развития творческих способностей. Обеспечьте сотрудников материалами о творческом процессе.

Напишите «Инновационный манифест» об отношении к новым идеям.

Поощряйте творческих людей как материально, так и не материально. Поощряйте не только инновации, но и идеи. Публикуйте статьи в газете или информационном бюллетене, учредите награды.

Создайте для творческих работников, которые не хотят или не могут становиться менеджерами, возможность достаточных поощрений.

Предоставьте сотрудникам возможность снова и снова делать интересные и сложные вещи («призовую игру»).

Подведем итоги наших рассуждений.

При поиске конкретных консультантов необходимо обратить внимание на следующие составляющие их компетенции:

практика выполнения успешных проектов по операционному менеджменту;

знание управления изменениями и наличие опыта преобразования компаний;

опыт работы в области производства;

знание комплекса современных инструментов совершенствования. Наличие примеров перепроектирования бизнес-процессов;

наличие обучающих программ и умение проводить обучение с привязкой к бизнесу клиента;

практика развертывания корректных бизнес-измерений;

практика организации процесса постоянных улучшений.

Из всего вышесказанного понятно, что операционное консультирование не прощает дилетантизма. Очень важно уметь выбирать грамотного лоцмана, который поможет привести корабль вашего бизнеса к конкретной цели.

Напечатать

или